Zona para Debate

Los mayores fondos de pensiones del mundo, piden a la SEC prioridad en aspectos sociales, ambientales y gobierno corporativo

• Según ejecutivos, el valor de las compañías debería medirse según su propósito social
• Las empresas con ALTA sostenibilidad la tienen BAJA, Antonio Vives
• Derecho y revés: El Valor Compartido de M. Porter y Objeciones de Antonio Vives
• Responsabilidad Política de la Empresa, Carlos March 
• La mayor crisis es de legitimidad, Bernado Kliksberg  
• La RSE ha ganado la batalla de las ideas, Bernardo Kliksberg. 
• La RSE ha fallado, Wayne Visser  
• América Latina: Alto Riesgo Social, Bernardo Kliksberg 
• RSE: Sin autocrítica no hay responsabilidad. Jordi Jaumà Bru 
• Responsabilidad Social Corporativa o Marketing? Javier Barranco Saiz  
• Mirada crítica sobre la RSE: ¿Seducción, Ilusión o Acción? Saturnino Herrero Mitjans   
• Hablar de crisis es promoverla, Fernan Doylet 
• RSE: ¿Crisis económica = Crisis de la RSE?, Alternativa Responsable  
• La RSE y Tiempos Difíciles, Alejandro Ferreiro 
• Derechos Humanos: llave para salir de la crisis mundial, J. Siverman, Social Watch 
• 10 medidas para la recesión mundial y la pobreza, Social Watch 

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Los mayores fondos de pensiones mundiales piden a la SEC, prioridad en aspectos sociales, ambientales y de gobierno corporativo.

Buenas noticias sobre inversiones responsables.
El día 13 de febrero, 14 de los fondos de pensiones mas grandes del mundo, que gestionan 1,6 millones de millones (los billones en español, trillions en inglés) enviaron una carta a la Directora de la Comisión de Valores y Bolsas de Estados Unidos (Securities and Exchange Commission, SEC). El grupo está liderado por el mayor fondo de pensiones del mundo, el de los empleados públicos del estado de California, CalPERS con 234.000 millones en activos, que tradicionalmente ha tenido preocupación sobre el gobierno corporativo de las empresas en que invierte.

En la carta le piden a la Directora que le de prioridad a aspectos sociales, ambientales y de gobierno corporativo:

• Reactivar el Comité Asesor de Inversiones
• Facilitar el proceso de nombramiento de directores por parte de los accionistas
• Regular el proceso de remuneración de los ejecutivos y directivos, con nexos al rendimiento.
• Promover la adopción de estándares internacionales de contabilidad
• Facilitar la transparencia de las agencias de calificación de crédito y su financiamiento

• Revelar información sobre diversidad en el Consejo Directivo y sobre otros aspectos de sostenibilidad
  
  Lo más destacable es que dentro de la crisis financiera que viven los países mas desarrollados, estos administradores de fondos de pensiones tuvieron a bien incluir entre sus prioridades algo que en principio parece de mucha menor prioridad relativa. En el último punto mencionado le piden:
  
  Clarificar y asegurar el cumplimiento de las guías de la Comisión sobre información de los riesgos del cambio climático. Incluir la revelación de información sobre cambo climático y sobre el proceso para incluir consideraciones sobre diversidad (de género) en la postulación de candidatos a los Consejos Directivos, en el mandato de dar asesoría y hacer recomendaciones del recientemente creado Comité Asesor de Inversiones. Asegurar que el reporte de aspectos sociales, ambientales, de gobierno corporativo y de diversidad (conocidos como aspectos de sostenibilidad) sea integrados en los reportes financieros (énfasis añadido).
  
  Aunque esta es una carta de fondos de pensiones en países desarrollados, la adopción de estas recomendaciones puede tener un impacto sobre las prácticas responsables en los demás países, en particular por el ejemplo que suelen ser las regulaciones de la SEC y por el impacto que podrían tener en la revelación de información sobre aspectos de sostenibilidad, en especial sobre el desarrollo de las guías para la preparación de informes de sostenibilidad integrados.
  
  ...

Fuente: Computere, 22 de febrero de 2012
Nota de Código R - con igual tenor que en la noticia siguiente, nos predisponemos al seguimiento de estos cambios, para superar la intención de noticia y contribuir a su implementación cierta.

Ejecutivos alrededor del mundo consideran que el valor de las compañías debería medirse en términos de su propósito social, Según una nueva encuesta de Deloitte.

Líderes del sector privado y ejecutivos de la llamada “Generación Y” creen que los negocios, más que cualquier otra área de la sociedad, tienen el potencial para superar los más grandes desafíos que ésta debe afrontar.

En el transcurso del Foro Económico Mundial 2012, Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) divulgará los resultados de una encuesta global que analiza las actitudes asumidas por los líderes de negocios en relación con el propósito, efecto y liderazgo que ejercen las empresas de negocios en la sociedad en general. La encuesta, realizada por DTTL y conducida por la firma Economist Intelligence Unit (EIU), descubrió que más de tres de cada cuatro encuestados (76%) considera que el valor de las compañías debería medirse de acuerdo con el aporte positivo que hacen sus operaciones esenciales de negocios y sus ganancias financieras a la sociedad en general.

Adicionalmente, el 73% de los líderes encuestados estima que sus respectivas actividades esenciales de negocios contribuyen efectiva y favorablemente al progreso social.

“Esta encuesta promueve un importante diálogo en torno del papel que desempeñan los negocios en el desarrollo de una sociedad mejor”, afirmó Barry Salzberg, Global CEO de DTTL. “Todas las firmas que conforman la red organizacional del grupo Deloitte coinciden en que es necesario y oportuno integrar dicho “propósito social” a las actividades esenciales, decisiones empresariales e identidad corporativa de las empresas. Es precisamente a través de este propósito intrínseco que, a su turno, las empresas podrán inspirar un cambio ampliamente favorable, a escala económica, ambiental y social”.

Contribución silenciosa
El estudio demostró que mientras el 82% de los líderes de negocios encuestados afirma que sus respectivas organizaciones cuentan con un enunciado formal que describe detalladamente su “propósito social”, el 52% indica que dicho enunciado formal es esencial para la atracción y captación de una nueva generación de clientes y empleados y sólo el 25% considera que el propósito enunciado es hoy cabalmente conocido por sus clientes y consumidores. La diferencia señalada sugiere que las empresas tienen ante sí un amplio espacio para mejorar sus esfuerzos por divulgar los aportes y efectos que tienen sus actividades vitales en la sociedad en general.

Percepciones de aquellos empleados de Deloitte que hacen parte de la “Generación Y”
Simultáneamente con la encuesta adelantada por EIU, DTTL examinó las opiniones de más de 1,000 ejecutivos que laboran para las diferentes firmas que conforman la organización Deloitte y que pertenecen a la llamada “Generación Y” ó “Generación de los Millennials” (es decir, aquellos empleados de la organización que nacieron después del año 1981), analizando las percepciones que éstos tienen acerca de los efectos que generan los negocios empresariales en la sociedad global. Más de la mitad de los encuestados (52%) cree que, en el futuro, los negocios, más que cualquier otra área de la sociedad, tendrán un significativo impacto en la resolución de los más grandes retos que afronta la sociedad en general. Más aún, el 92% de los encuestados considera que el éxito de cualquier negocio debería medirse en términos de algo más que las simples ganancias financieras de las empresas; tal percepción sugiere que el propósito social de las compañías constituye una alta prioridad para la “Generación Y” y que, además, representa un tema que genera grandes expectativas entre sus miembros.

“A la voz de los presidentes corporativos se ha sumado la de una prospera generación de líderes de negocios que conciben la responsabilidad individual, la responsabilidad corporativa y la responsabilidad social como un todo indivisible”, aseguró Salzberg. “Hay un apetito manifiesto por nuevas ideas, percepciones originales y debates apasionados. Conscientes de ello, estamos empleando el presente estudio investigativo para animar a los actuales líderes de negocios a examinar el propósito, el efecto y el liderazgo que – se espera – deberían tener los negocios en la sociedad en general”.

Para obtener más información al respecto y acceder directamente a los resultados derivados de esta encuesta, visite el sitio www.deloitte.com/business-society

Acerca de la encuesta:
Las conclusiones del estudio se basan en una encuesta adelantada entre 390 ejecutivos durante el mes de octubre de 2011. Quienes respondieron se distribuyen entre Europa (33%), Norteamérica (31%) y Asia-Pacífico (24%), mientras que el resto del planeta — representado esencialmente por América Latina, Medio Oriente y África — abarca el 12% restante. En términos de jerarquía corporativa, el 57% corresponde a altas directivas (ejecutivos Nivel C, miembros de junta directiva, vice-presidentes, o directores de área o división), mientras que el porcentaje restante comprende empleados que ocupan cargos ejecutivos gerenciales o de gestión nivel senior. Las áreas de la industria son, en orden decreciente, las siguientes: Servicios financieros (22%), tecnología (12%), servicios profesionales (11%), servicios de salud y farmacéuticos (8%) y manufacturas (5%), quedando el porcentaje distribuido entre una amplia y diversa gama de segmentos industriales. Cerca del 74% de los encuestados representa corporaciones cuyos ingresos anuales son superiores a US$500 millones, incluyendo un 27% que corresponde a empresas cuya facturación excede los US$10,000 millones al año.

El documento en inglés desde aquí
http://www.deloitte.com/assets/Dcom-CostaRica/Local%20Assets/Documents/Estudios/2012/120124-cr_Millennial_Survey_2011.pdf

Fuente: Deloitte.com Última actualización: martes 24 de enero de 2012


 

Las empresas con ALTA sostenibilidad la tienen BAJA, Antonio Vives

El pasado 17 de enero tuve la oportunidad de escuchar una presentación de los profesores de la Universidad de Harvard Robert Eccles y George Serafiem, sobre su trabajo The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance (El impacto de una cultura empresarial de sostenibilidad sobre el comportamiento y rendimientos corporativos). A pesar de que lo había leído no me había fijado en algunos resultados, incluidos en tablas en los apéndices, que en la presentación me parecieron destacables.

El trabajo compara 90 empresas que califican de ALTA sostenibilidad[i] con otras 90 que califican de BAJA sostenibilidad, dependiendo de si tienen una cultura de sostenibilidad, determinada en base a la adopción e implementación de una serie de políticas coherentes sobre medio ambiente, comunidad, empleados, productos y clientes, adoptadas antes de que la sostenibilidad se pusiera de moda y ahora deben formar parte de la cultura de la empresa. Buena parte de la información se obtuvo de respuestas a los cuestionarios que las empresas completan para optar a ser incluidas en el Dow Jones Sustainability Index (información confidencial).

Para evitar sesgos en la selección cada grupo tiene empresas de similar tamaño, de los mismos sectores, de semejante rentabilidad contable, y de semejantes niveles de endeudamiento y ventas relativas a activos. No hay empresas del sector financiero ya que sus factores de sostenibilidad son diferentes al resto.

Comparando ambos grupos de empresas, el estudio demuestra cuantitativamente una serie de hipótesis que comúnmente se hacen sobre las empresas sostenibles. Las empresas en el grupo de ALTA sostenibilidad tienen, entre otras características:

• Mayor involucramiento de Consejo Directivo en la revisión de la sostenibilidad;

• Mayor uso de las remuneraciones basadas en los resultados sobre sostenibilidad;

• Mejores prácticas de relacionamiento con los stakeholders;

• Mayor orientación hacia el largo plazo (¡!basado en el análisis lingüístico de 150.000 conferencias con sus analistas financieros!!);

• Mejores rendimientos en Bolsa[ii].

Solo tres sectores tuvieron mejores rendimientos que sus comparadores. Fueron los que se basan en consumidores, los que dependen de la marca y de los recursos humanos y la industria extractiva. Parece ser que los temas de sostenibilidad son mas sensibles en Bolsa cuando afectan la reputación, afectan a los consumidores, afectan a los empleados. El caso de la industria extractiva (minería, petróleo, gas, forestal) es especial y puede deberse a que la sostenibilidad (medio ambiente, comunidad) puede afectar seriamente sus operaciones y es ampliamente publicitada.

Estas confirmaciones son muy valiosas para la promoción de la sostenibilidad. Hasta aquí vamos bien. Pero para mí lo más interesante del estudio está en algunos números sobre las empresas con ALTA sostenibilidad. De las empresas con ALTA sostenibilidad SOLO el (entre paréntesis los números para las de BAJA):

· 41% (15%) tienen comité de sostenibilidad;
· 35% y 17% (22% y 8%) tienen remuneración variable de sus ejecutivos relacionada con temas sociales y con el medio ambiente respectivamente;
· 19% (3%) tiene mecanismos para resolver quejas de los stakeholders;
· 20% (0%) publica los resultados de las consultas con los stakeholders;
· 18%, 19% y 17% (6%, 8% y 0%) mide el cumplimiento de los estándares internacionales sobre derechos humanos, sobre los estándares laborales y la política de medio ambiente respectivamente, en sus proveedores;
· 11% (1%) tienen auditoria de sus informes de sostenibilidad;
· 5% (0%) tienen revisión externa (assurance) de las consultas con los stakeholders;
· 26% y 33% (5% y 11%) integran información sobre aspectos sociales y ambientales respectivamente en sus informes financieros.

Si estos son los resultados en empresas grandes y de ALTA sostenibilidad en los Estados Unidos, ¿que podemos esperar de empresas normales en países con menos desarrollo?

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[i] En este artículo uso la palabra sostenibilidad y no RSE porque es la que usan los autores del estudio.
[ii] No creo que la comparación entre 180 empresas pueda ser concluyente para este tipo de confirmaciones. Además, estos resultados pueden deberse al período analizado.

Fuente: envío de Antonio Vives, Mirada critica a la RSE en Iberoamérica, 22 enero de 2012

El vínculo primario entre el mundo empresarial y el político en una campaña electoral, solía limitarse al interés del candidato en obtener el voto del empresario y el financiamiento de la empresa.

Con el tiempo, algunos empresarios se fueron dando cuenta de que el apoyo financiero a una campaña política, en lugar de convertirse en un gasto, podía significar una rentable inversión. Así, varias empresas, comenzaron a financiar campañas electorales para transformar a los candidatos en sus rehenes, a quienes, una vez que ocupaban el cargo, les exigían prebendas.
Así las cosas, las sociedades anónimas, en su relación con el Estado y con los servidores públicos, se convirtieron en asociaciones ilícitas. Empresas que abusan de los recursos naturales y destruyen el medio ambiente sin recibir ningún tipo de sanción; empresarios que emplean trabajadores de manera irregular e ilegal no son penalizados; un segmento del empresariado acostumbrado a pagar coimas a funcionarios públicos para ganar licitaciones y acceder a contratos millonarios de manera absolutamente espuria.

Este esquema deriva en el deterioro de la institucionalidad y en el llamado capitalismo de amigos –o en términos más crudos, corrupción sistémica: de la corrupción a la impunidad y de la impunidad a la ostentación.

Hay una fórmula, creada por Robert Klitgaard, que describe la corrupción estructural del Estado: M + D – T. M significa monopolio en el uso del poder. D se emparenta con discrecionalidad en el manejo de los recursos públicos y por último, T, implica falta de procesos y herramientas de transparencia en la gestión pública.

Y existe otra fórmula, que da cuenta de la corrupción estructural en el mercado: DI + CE – DBP. DI son las siglas de debilitamiento institucional, es decir, lo que sucede cuando las empresas hacen lo detallado en los párrafos precedentes. CE implica consumidores enajenados desde campañas publicitarias que fomentan el consumo indiscriminado basado en información sesgada o falsa. El último término de la fórmula consiste en restar desarrollo de bienes públicos, es decir, cuando la empresa se apropia de bienes comunes, como los recursos naturales.

Pero si bien son varias las empresas que avanzan en formatear este contexto hostil para la conformación de institucionalidad, también es verdad que son muchos los empresarios que se involucran en la construcción de las comunidades en donde operan, en agregar valor a la sociedad en general, en la generación de bienes públicos y en el fortalecimiento de institucionalidad del sistema democrático y del mercado.

Lo que la empresa puede hacer por la institucionalidad
La transparencia empresaria, en el plano de la propia organización, es lo que legitima el capital financiero y económico de la empresa; en el plano sectorial, es lo que asegura el funcionamiento transparente de los mercados; y en el plano de la sociedad, es una condición básica para la construcción de capital social.

Los empresarios responsables socialmente, que en materia de transparencia se convierten en los garantes de probidad, son aquellos que además de cumplir con las leyes que ordenan las conductas, implementan acciones que potencian los incentivos para hacer negocios y no negociados. Algunas formas de transparencia empresaria son:
Transparencia sobre la agenda pública: las acciones del sector privado sobre los espacios públicos son las que mayor impacto tienen en la construcción de seguridad jurídica. La transparencia del lobby empresario sobre las instituciones públicas, sobre las formas de financiar los partidos políticos -principalmente durante las campañas electorales-, los procesos de transparencia que se adopten en las contrataciones públicas, son algunas de las acciones que orientan los incentivos privados para que el patrimonio y bienes públicos, no terminen generando beneficios sectoriales o particulares en lugar de bienestar general.
Transparencia en los vínculos: el mercado no es otra cosa que una red de vínculos que permite la realización de transacciones comerciales. La falta de calidad en los vínculos, la carencia de confianza en la dinámica de las relaciones y la opacidad en los contextos, aumenta el costo de esas transacciones. Las asimetrías de información, las agendas ocultas, la carencia de inteligencia emocional y social en los operadores de los mercados, bajan los estándares de calidad de las transacciones en la misma proporción en la que el activo confianza deja su lugar al pasivo desconfianza.
Transparencia en la inversión social: las sociedades no resisten más la lógica de maximizar ganancias minimizando inversión social. Por ello, los impactos de las decisiones comerciales sumadas a las acciones sociales de las empresas, ayudan a construir lo público, sus comunidades y la institucionalidad democrática y por ello, deben ser informadas públicamente a través de balances económicos-financieros y sociales. Es todo ello información privada de absoluto interés público.
Transparencia en las mediciones: las ciencias económicas se concentraron en medir los tangibles, pero en los procesos de producción se ignoran los bienes intangibles y sociales utilizados. Transparencia es registrar en los balances empresarios y en mediciones como el producto bruto interno de un país, tanto la riqueza que generan los muebles que se venden y exportan, como el costo social de los bosques que se talan para producirlos. Los muebles que usan las generaciones presentes, son los bosques que no podrán disfrutar las generaciones futuras.
Transparencia es promover consumo conciente: la responsabilidad social en materia de transparencia no sólo implica atender la calidad de vida de los accionistas y empleados, u ocuparse de fortalecer la cadena de valor con los proveedores, sino también promover el consumo conciente entre los consumidores de los productos y servicios. Debe ser obligación de la empresa aportar información al cliente no sólo sobre los atributos de un producto, sino sobre aspectos sociales como condiciones de empleo de la cadena de producción para identificar, por ejemplo, empleo de mano de obra infantil, impacto en el medio ambiente y orientación para la deposición del residuo generado en el acto de consumir.

De acuerdo a una progresión elaborada por el filósofo colombiano Bernardo Toro, tres premios Nobel de economía encontraron las formas de explicar la construcción que pueden hacer las empresas a través de sus transacciones. Ronald Coase explicó que lo que diferencia a las empresas son sus tipos de contrato/transacciones. Douglass North demostró que los costos de las transacciones aumentan o disminuyen la capacidad de generar riqueza de una empresa. John Nash comprobó que las transacciones y contratos win-win (ganar-ganar) generan riqueza y aumentan la equidad. Queda para un próximo premio Nobel investigar y concluir que las transacciones que no construyen institucionalidad atentan contra la credibilidad social de la empresa y la inhiben completamente para avanzar sobre los planteos de North y Nash. Si el mercado pierde la institucionalidad para autorregularse y el Estado carece de institucionalidad para ser el garante público de la acción privada, la comunidad deja de creer en la empresa y ve al empresario como un depredador de riqueza social. Mercados transparentes e institucionalidad estatal son las arquitecturas sociales que garantizan la legitimidad de la ganancia empresaria. Por ello, la principal preocupación de un empresario debería ser ayudar a consolidarlas.

Fuente IARSE Boletín Nº 202 – 05/07/2011

En algunos foros en los que, públicamente, he expresado mi preferencia a utilizar el término “Marketing Social Corporativo”, (MSC) en lugar del de “Responsabilidad Social Corporativa”, (RSC), he obtenido críticas, por un lado y razonamientos explicativos de sus diferencias, por otro.  Evidentemente, estoy convencido de que no son conceptos idénticos ya que la RSC comprende ámbitos que el Marketing no atiende, en principio, como es la conservación del Medio Ambiente o la autorregulación de la ética empresarial a través de los Códigos de Conducta.

De ahí que no me esté refiriendo al aspecto conceptual, sino a la similitud en la finalidad que muchas empresas persiguen con ambas estrategias: convencer a los grupos de Interés relacionados con la entidad de lo socialmente responsable que ésta es, para transformarlo en un beneficio. Es decir, el uso de la RSC como una estrategia más de Marketing.
Quisiera, en este artículo, explicar el por qué de esta opinión, evidentemente sin ninguna trascendencia, aprovechando para incidir en aquellos aspectos que considero más significativos en la relación entre ambos conceptos.

Sin llegar al extremo de lo planteado en 1.969 por Theodore Levitt, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, recientemente fallecido y autor, entre otras muchas publicaciones, del famoso artículo “Miopía del Marketing”, al indicar que “El Marketing tiene que ver con todas las cosas que deben hacerse para atraer y conservar al cliente”, sí conviene especificar los hitos fundamentales del proceso de comercialización.
En un principio, cuando no existían los medios de transporte que hoy consideramos habituales, las empresas vendían lo que fabricaban dentro de la zona geográfica en la que ejercían su influencia. Las posibilidades de elección por parte del cliente estaban totalmente restringidas.
Con el desarrollo de los medios de comunicación y de transporte de mercancías surge la competencia y, con ella, una nueva forma de gestión: el Marketing, que transforma totalmente la comercialización. Se pasa de comprar lo existente a poder elegir entre diferentes ofertas. El Marketing, en consecuencia, permitió ampliar las posibilidades de elección de los ciudadanos.

Desde su inicio la actividad del Marketing se centra en el cliente, en conocerle, en detectar cuáles son sus necesidades y expectativas para satisfacerlas y para conseguir su fidelización, es decir, para que siga comprando; para continuar obteniendo un beneficio.
El crecimiento de los mercados, la evolución de la competencia y las, cada vez, mayores diferencias en las distintas tipologías de la clientela, obliga a las empresas a dar un paso más en el planteamiento de su Política Comercial.
Parece que resulta conveniente agrupar a los clientes en base a determinadas características similares para poder darles un tratamiento de Marketing especializado y adaptado a las mismas. Es lo que se denomina Estrategia de Segmentación. Se pasa de dar supremacía al cliente individual, a dársela al segmento de mercado o grupo de potenciales compradores con parecidas peculiaridades.
Pero el entorno continúa cambiando y el escenario en el que se mueven las compañías se ve influenciado por una serie de factores exógenos que implican la irrupción en el mundo empresarial de otros protagonistas, además de los clientes: Accionistas, Proveedores, Administración, Entidades No Lucrativas, etc., que reclaman su papel.

A todos estos colectivos que se relacionan con la empresa y que influyen en ella, se les denomina Grupos de Interés o, utilizando un término inglés ya usual en la literatura económica, stakeholders.
Esta evolución de los segmentos de mercado a los grupos de interés sucede, principalmente, porque la empresa reconoce que necesita para su estrategia de negocio, no lo olvidemos, tener una visión más amplia de los valores imperantes en la Sociedad, tanto de las personas como de los colectivos e instituciones, para seguir obteniendo un beneficio.
Porque la realidad es que las organizaciones evolucionan hacia nuevas formas de gestión sólo cuando se ven obligadas por las circunstancias, es decir, cuando sus resultados están en peligro.
Estas nuevas relaciones de la empresa con sus stakeholders son, en este escenario, funcionales y relacionales. Funcionales porque lo prioritario es la eficacia de su gestión con cada grupo de interés para lograr los objetivos deseados; objetivos de tipo coyuntural, como hacer frente a una denuncia de una ONG que origina una situación conflictiva, o estratégico, como la creación permanente de valor o el reposicionamiento público ante cualquier avatar negativo que empañe la Imagen Corporativa.
Y son relacionales porque las actuaciones de la entidad se enfocan a que la percepción que tengan los stakeholders de la misma, se transforme en resultados positivos.

Siguiendo un poco más con el razonamiento, podríamos concretar que, en un modelo de Marketing Estratégico, las variables a considerar son tres, según el plazo de visión:
- A corto plazo: La Cuota de Mercado. Conseguir un determinado crecimiento que garantice un porcentaje del mercado.
- A medio plazo: El Posicionamiento Estratégico. Alcanzar una situación de liderazgo en comparación con el resto de los competidores.
- A largo plazo: La Competitividad. Incorporar valores que diferencien al producto y/o a la empresa respecto al resto de oferentes.
De todas estas variables, la más significativa en situaciones como las actuales en las que las ofertas son tan similares en precio y calidad, es la Competitividad.

Si, además, siguiendo una Óptica de Marketing, consideramos que es el mercado el que con su veredicto de compra refrenda la gestión de la empresa, no nos queda más remedio que conocer y considerar su opinión al respecto.
Y lo que nos dicen las encuestas realizadas por instituciones especializadas es que los clientes ven muy bien el que la Imagen Corporativa de las Compañías se asocie a causas solidarias; que una empresa socialmente responsable consigue diferenciar a sus productos mejor que otra que no lo es; y que todo ello incrementa el grado de fidelidad del mercado y la admiración de los grupos de interés.

Consecuencia: parece conveniente y hasta necesario que la estrategia de la entidad considere estas indicaciones: seamos solidarios y seámoslo más que nuestros competidores para que nos distingamos de ellos y logremos, así, la fidelización de nuestra cartera de clientes para venderles más.

Veamos, ahora, qué es lo que dicen algunos expertos acerca de la Responsabilidad Social Corporativa.
- La AECA, Asociación Española de Contabilidad y Administración, una de las primeras organizaciones que, en España, vislumbró la importancia de esta materia, indica en su Marco Conceptual de la RSC: “La RSC centra su atención en la satisfacción de las necesidades de los Grupos de Interés, a través de determinadas estrategias cuyos resultados son medidos, verificados y comunicados adecuadamente”.
- Valdemar de Oliveira, presidente en Brasil del Instituto ETHOS de Empresa y Responsabilidad Social, afirmaba que “la RSC es la capacidad de una empresa para escuchar, atender, comprender y satisfacer las expectativas legítimas de los diferentes sectores que contribuyen a su desarrollo”

Es decir, que al igual que el Marketing, la RSC busca la satisfacción de los Grupos de Interés: sus clientes y los otros colectivos relacionados con la empresa.
AECA también indica que “la RSC supone un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor a largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas”.
En este mismo sentido se pueden interpretar las declaraciones de Eduardo Montes, presidente del Club de la Excelencia en Sostenibilidad, al afirmar que “la RSC no es una moda, ni un lujo, sino una ventaja competitiva para aquellas empresas que la han implantado como una herramienta más de gestión”.
Estamos, pues, ante una situación similar a la que podríamos tener con una Óptica de Marketing ya que, igualmente, afirmamos ahora que la RSC genera valor para la empresa: innovación, eficacia, rentabilidad, confianza, cercanía, competitividad…
Es decir, que lo mismo que antes en dicha óptica, la palanca que moviliza la RSC en las compañías es la fuerza de los Grupos de Interés para rechazar a aquellas empresas que transgredan los valores sociales vigentes. Con otras palabras: el veredicto del mercado, en sentido más amplio, pero con el mismo fin ya que el castigo es la no compra. Sin embargo, nos podríamos preguntar si el mercado premia a las entidades socialmente responsables. La respuesta, en mi opinión, es que, todavía, no.
De ahí el acierto de Ramón Jáuregui, responsable que fue de la Subcomisión del Congreso de los Diputados para el Fomento de la RSC, cuando indica la importancia de concienciar a los clientes para que sean estos, con su fuerza, los que exijan a las empresas un comportamiento responsable, ya que “si no, todo se desmoronará como un castillo de naipes”.

Por todo ello se origina una necesidad de tener que realizar el “Marketing de la RSC”. Las compañías, preocupadas porque el mercado les reconozca su solidaridad, su comportamiento ético, su contribución a la conservación del Medio Ambiente, etc., se acogen a cuantos pactos o acuerdos sean necesarios, implantan códigos de comportamiento ético y publican memorias e informes para difundirlos entre sus stakeholders. Con esto pretenden reforzar su Imagen Corporativa y mejorar o consolidar su reputación.
Y este “Marketing de la RSC” llega, a veces, a extremos tales como la incorporación, en los productos que comercializan, de las “etiquetas ecológicas” o de las “etiquetas de reducción de Carbono” en las que indican a los clientes el impacto ambiental que generan o la cantidad de Anhídrido Carbónico u otros gases de efecto invernadero emitidos al fabricar el producto.

La actual crisis económica que estamos padeciendo puede ser la piedra de toque de la RSC. En situaciones similares se ha comprobado que el esfuerzo en políticas de Marketing se incrementa, en especial en lo que afecta a Comunicación, Promoción y Precios. ¿Qué pasará con la RSC?
- José Manuel Sedes, Director de RSC de Vodafone, opina que “la RSC sobrevivirá siempre y cuando cree valor. Si no, tendrá que desaparecer”. Y añade que “aquellas actuaciones que vengan enfocadas a generar ingresos dentro de la RSC se verán potenciadas, mientras que otras, como el Patrocinio o el Mecenazgo, corren cierto riesgo porque se pueden considerar un mero coste”.
- El Financial Times y algunos otros medios de comunicación son más drásticos, ya que auguran que con la crisis el fin de la RSC está próximo.

No obstante, los planteamientos no pueden ser tan radicales. La RSC permanecerá porque, al igual que el Marketing, es una filosofía empresarial de, podríamos decir, “amplio espectro” ya que afecta a todas las áreas de la organización: la Ética de los Negocios, la Acción Social, el Medio Ambiente, los Recursos Humanos, etc.
Y esto muchas empresas lo tienen interiorizado en su estructura y comportamientos, siendo conscientes de que forman parte de una Sociedad que necesita de su experiencia de gestión y de sus recursos para desarrollarse y para mejorar la calidad de la vida de los ciudadanos, sean clientes o no. Estas empresas, por lo general, suelen ser bastante discretas en la forma de comunicarlo, cuando lo comunican, ya que no siempre lo hacen.
Otras, por el contrario, lo hacen con un objetivo de negocio exclusivamente. Es a este grupo al que me refiero cuando hago la similitud entre RSC y Marketing sin apellidos. Estas son las que hacen solidaridad pero transfiriendo los costes de la misma a sus clientes.
Porque no olvidemos que estamos ante acciones que requieren una cierta inversión y que implican costes y que, si no se quiere perder el sentido que rige a la empresa, el de la obtención del máximo beneficio, alguien, algún stakeholders, tendrá que asumirlos, sean los clientes o sean los accionistas.

Finalizo citando a Juan José Barrera, Director General de Economía Social y auténtico “apóstol” de la implantación de la RSC en España, cuando indica que “con la crisis llegarán los ajustes de plantillas y habrá que ver si las empresas que dicen ser socialmente responsables se comportan como tales, porque ser responsable no es dar una donación a una ONG”.
Bienvenida la Responsabilidad Social Corporativa auténtica y bienvenido, también, el Marketing Social Corporativo, pues con ambos se conseguirá desarrollar la sociedad y mejorar las condiciones de vida de quien más lo necesite y se evitará, en lo posible, la destrucción del Medio Ambiente. Pero seamos sinceros y llamemos a las cosas por su nombre.

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* Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).
Fuente: tendencias21.net    22 Julio de 2008

 La RSE: Una mirada crítica ¿ Seducción, Ilusión o Acción?  Saturnino Herrero Mitjans*

Nota - El contenido de este apartado es el paper original, que el autor había previsto exponer en la propuesta "RSE ¿Marketing o Compromiso?" del Ciclo 2008 de Encuentros de Práctica y Desarrollo Profesional realizado el 17 de julio ppdo. con auspicios de El Ateneo, Temas Grupo Editorial, iEco y Fibertel.
Como orador de cierre, lo modificó para enriquecer las perspectivas de sus antecesores Gavo Nazar y Gabriel Berger, con quienes integró el panel. Al final de la actividad lo invitamos a conocer nuestra web y como resultado de su amplia generosidad, nos lo envió para compartirlo con nuestro equipo de trabajo, que extendemos ahora a nuestros usuarios más frecuentes.
Desde este espacio, hacemos público nuestro agradecimiento, por esta gentileza. Y como siempre ... los invitamos a acercarnos sus comentarios info@codigor.org

La RSE : ¿Seducción, Ilusión o Acción?
Decía Lord Rothschild (1910-1990) que “Las promesas en las proclamas partidarias brillan siempre como dientes falsos” ; pues bien esta irónica mención a las promesas políticas puede muy bien aplicarse también a las declamaciones y declaraciones en torno al tema de la responsabilidad social empresaria (RSE), en las cuales –por lo general- suele percibirse una cierta sensación de falsedad; en primer lugar porque hay una suerte de tautología en el enunciado, ya que uno podría preguntarse si el resto de la actividad empresaria se conduce sin responsabilidad social.

Podríamos decir entonces que Responsabilidad se escribe con “hache”: Respons – habilidad; no se trata de un “horror” ortográfico, sino simplemente de descomponer la palabra para introducir la idea de que la Responsabilidad (con mayúscula) supone la capacidad de dar una respuesta hábil o idónea, de ahí la grafía de ResponsHabilidad; pero esa respuesta no puede ser sólo idónea desde la mera perspectiva técnica o normativa, sino que para serlo plenamente necesita incluir la dimensión moral, puesto que de modo inescapable cada uno de nosotros es responsable de sus actos y por ende de sus consecuencias.

Toda respuesta humana tiene siempre un vector moral, pero cuando se trata de la respuesta de personas que ejerce autoridad y control sobre estructuras conformadas por otras personas, esa dimensión de lo moral es central. Sin embargo en la vida diaria más de una vez quienes están en esa posiciones directivas ensayan dejar de lado la dimensión moral de su responsabilidad en aras de un seudo “principio de realidad” técnica, económica, política o una combinación de ellas, con lo cual se pretende construir una aparente justificación valedera para pasar por alto la dimensión moral.

En cuanto a “Responsabilidad social”, reiteramos que la acción empresaria en cualquier campo debiera ejercitarse (o al menos ello se supone) con responsabilidad social, es decir mediante una respuesta socialmente idónea, dado que la empresa es una institución social, por lo tanto con fines sociales, cuales son los de generar fuentes de trabajo, producir riqueza y servir a la comunidad mediante productos o servicios de calidad; en síntesis: una estructura social con propósitos económicos, como postulaba Drucker.

Por último está el hecho que las acciones de RSE no suelen ser demasiado claras ni definidas, por lo cual muchas de ellas tienden a confundirse con acciones de tipo publicitario/ promocional/comercial, o enredarse con lo que son las obligaciones fundamentales vinculadas al cumplimiento de las normativas legales e impositivas ordinarias en cualquier sociedad medianamente ordenada..

Así por ejemplo: no pagar sueldos en negro, no tener empleados en situación de precariedad, pagar las cargas sociales, no emplear menores, pagar impuestos, no defraudar al fisco, no adulterar productos, no contaminar, etc. son obligaciones básicas derivadas del carácter de persona jurídica que tiene una empresa, organismo estatal, sindicato, ONG, etc. y por lo tanto obligada al cumplimiento del orden legal vigente y en modo alguno son acciones de RSE, por lo tanto su incumplimiento no es ausencia de acciones de RSE, sino infracciones o hechos delictivos de carácter punible.

Sin duda, como bien ha señalado de modo reciente Manuel Sbdar , la perspectiva acerca de la RSE suele oscilar entre el ser y el parecer, planteándose una suerte de falso dilema entre ley y moral, la respuesta inequívoca es que no se trata de dos conceptos antagónicos, por lo tanto la RSE “supone un elevado compromiso con la ley. Y eso es verdaderamente moral”. Hay que aclarar en cuanto la ley sea “legítima”.

Aparece entonces la pregunta obvia: ¿qué es entonces la RSE? Podemos intentar una suerte de definición provisoria, señalando que la RSE es el conjunto de acciones de diálogo y respuesta que una determinada organización (no sólo empresaria) mantiene con sus “apostadores”, considerando que estos no son sólo sus accionistas o referentes, sino que junto a éstos coexisten otros “apostadores” con sus propias agendas que también reclaman su relación, a veces excluyentes entre sí, con respecto a una determinada organización.

Va la siguiente pregunta: ¿pero quienes son entonces los “apostadores”? En la bibliografía de gestión se suele mencionar el término stakeholder (apostador) para hacer una referencia imprecisa a determinadas figuras o grupos de influencia que actúan o presionan sobre la actividad de la organización; en un enfoque amplio se trata de aquella persona o grupo de personas tanto externas como internas que pueden afectar o ser afectadas por el impacto de las acciones de una determinada organización.

Por eso, como hemos señalado en varias ocasiones, el primer grupo de “apostadores” con los cuales toda organización tiene relación directa es el que constituyen sus propios colaboradores, a partir del hecho que la gente que trabaja en ella, de modo conciente o no, ha “apostado” en ese espacio su proyecto de vida personal que incluye también a su familia, y que esta “apuesta” va más allá del límite del pago de una remuneración por óptima que esta sea.

La premisa en que se apoya lo antedicho es que la relación trabajador-organización no es una mera relación económica de esfuerzo de trabajo a cambio de incentivos, como pretende la vieja propuesta de Taylor y Ford, propuesta que hoy sigue en boga de manos de lo que, de modo paradójico, pretende ser una perspectiva post-moderna neoliberal, la cual no deja de ser un antiguo enfoque mecanicista apoyado en la teoría del hombre económico, el cual, sin embargo, sigue teniendo sus fervientes epígonos actuales como sucede con el francés Guy Sorman .

Se trata sin duda de un enfoque ideológico muy arraigado en el pensamiento contemporáneo, que anima a una gran mayoría de directivos y líderes empresarios y políticos de nuestro medio, lo cual hace que esto sea un hecho no menor, pues se trata de personas que cuentan con verdadero poder de influencia no sólo en sus empresas, sino también en la sociedad.

Esta es una perspectiva muy limitada desde la cual parece casi imposible poder intentar construir una visión más amplia y actual del papel del gobierno corporativo en la sociedad y de la RSE como un factor importante en la gestión/relación de las organizaciones con los diferentes grupos sociales donde adscriben sus distintos “apostadores”. Por lo tanto, si nos proponemos construir una mejor relación entre las organizaciones que operan en la sociedad y los grupos o públicos que la conforman, la revisión de este propósito plantea todo un desafío.

Esta lógica neoliberal, haciendo un juego de palabras en inglés, dice que el único stakeholder es el shareholder, esto es, que el apostador reconocido y reconocible para la organización –en este caso, con fines de lucro- es solamente quien apostó por ella comprando sus acciones. La lógica de este enunciado es impecable pero, ¿es suficiente? No lo parece, pese a que el reconocido economista Milton Friedman, ya fallecido, la defendiera de modo vehemente.

Podría decirse que, según esta perspectiva economicista, la función directiva primordial es la de maximizar la ganancia del accionista tanto a corto como a mediano plazo. Aunque parezca árida y fuera de contexto, esta visión es la que prima en los mercados financieros y es la mirada con que es evaluada la dirección de las empresas a través del frío examen de los informes bursátiles trimestrales. Se trata de una lógica implacable e imparable, cuyas consecuencias se hacen sentir hoy de manera harto dura; en consecuencia, preservar el valor del accionista parece ser así la “última ratio” y la única medida del éxito de la gestión.

Por el contrario, una visión amplia o pluralista, si bien no deja de lado la importancia de satisfacer el interés del accionista que “apostó” por la empresa, la integra con otras demandas y exigencias sociales, que pugnan por hacerse oír y que sin duda reclaman el pago de su “apuesta” o al menos pretenden cobrarla, pues siguiendo su propia lógica, creen que eso es justo para no sentirse estafados. Esta postura se inscribe dentro de lo que hemos denominado como un enfoque multidimensional del gobierno corporativo y dentro de éste la RSE como una forma de contacto e interacción con los principales grupos de “apostadores”.

Entonces, como primer paso en pos de la posibilidad de una RSE eficaz –recordemos la idea de eficacia como la relación entre los objetivos a alcanzar y el fin último de la organización- la cual define una estrecha relación entre ambos, ello hace necesario que el tema de la RSE junto con el de la cultura corporativa forme parte de la agenda y los planes de trabajo tanto del directorio como del CEO y de modo consiguiente debe penetrar en el resto de la organización, transformándose de modo paulatino en una característica cultural distintiva de la misma.

El funcionamiento activo y comprometido del directorio es la base constitutiva de esa RSE, pues sin un directorio cuyas preocupaciones vayan más allá de los controles financieros, no es posible pensar en la vigencia de una RSE también activa y comprometida. Por consiguiente es impensable contar con un programa medianamente efectivo de RSE con un directorio laxo o desertor de sus responsabilidades y que además no tenga clara la visión multidimensional del gobierno corporativo.

Ahora bien, es imposible atender simultáneamente, con el mismo grado de importancia, a todos los públicos posibles o pasibles de atención por una determinada organización. Por eso una de las tareas primeras es la determinación de los públicos de interés para el desenvolvimiento de las actividades de la organización. Esto significa identificar los “apostadores” y su grado de “saliencia” o relevancia para determinar la importancia/gravedad que su atención demanda.

Una vez identificados los “apostadores” que influyen o reciben influencia o impacto como consecuencia de las actividades de la propia organización, es oportuno asignar prioridades en función de su impacto y “saliencia”. La construcción de este panorama es esencial antes de considerar cualquier acción de RSE, ya que no hay ninguna acción en este sentido que “tape” problemas críticos emergentes no resueltos o no encauzados correctamente.

Para esto puede ser interesante construir un cuadro con dos variables: poder e interés. La primera de ellas se refiere a la influencia (positiva o negativa) que pueden ejercer sobre las actividades mencionadas; mientras que la segunda se refiere al grado de interés que esas actividades despiertan en determinado grupo. Ambas variables determinan distintos comportamientos de respuesta.

En ningún caso estas posiciones son estáticas, en todo caso corresponden a una “fotografía” en un momento dado, pero las circunstancias, la propia dinámica de los hechos y del funcionamiento de los diferentes grupos de “apostadores”, hacen de este un ejercicio en permanente proceso de revisión, el cual forma parte del trabajo de actualización de las agendas de trabajo corporativo y del CEO.

Pero el trabajo con los apostadores no concluye aquí, por el contrario recién comienza. Sobreviene la tercera etapa que es la del conocimiento de los apostadores clave, de modo tal de tener un panorama claro de cuáles son sus reacciones posibles, frente a emergentes críticos de las actividades presentes o futuras de la organización, y cuál es o será su posible posicionamiento frente a una determinada situación, para que las acciones de RSE, no se den en el vacío y, por el contrario, sean compatibles con sus necesidades o reclamos.
Pero ¿cómo reconocer a los apostadores y sus intereses manifiestos y ocultos? Es necesario un esfuerzo integral de relevamiento, dentro del cual pueden trazarse muchos interrogantes en esta tarea para conocer mejor al o los “apostadores” clave.

La mejor manera de poder contestar estos interrogantes, y otros más que puedan surgir, es abrir un canal de contacto con esos “apostadores” clave que permita dialogar de modo abierto y directo, a la vez que evaluar la situación y sus proyecciones a corto y mediano plazo que permitan construir un programa de RSE con un horizonte temporal amplio y no pequeñas acciones aisladas que parecen más bien respuestas compulsivo/reactivas que un plan orientado a construir vínculos con los diferentes “apostadores”.
Un enfoque abarcador del tema es el que propone un modelo de investigación realizada por el CICA (Canadian Institute for Chartered Accountants) , entidad que nuclea a los contadores públicos canadienses, la cual trabaja en cooperación con el Centro para la Innovación en la Gestión (CIM) de la Universidad Simon Fraser – (Vancouver-Canadá).

Este trabajo busca explorar tres cuestiones fundamentales: a) bajo qué condiciones las relaciones con los “apostadores” crean valor para la organización, b)cuales son las condiciones para construir relaciones positivas con los “apostadores” y c)cuáles son las medidas adecuadas para evaluar la calidad de esas relaciones.

Un interesante aporte complementario para evaluar la relación con los diferentes grupos de “apostadores” es la herramienta –que con carácter experimental- ha desarrollado también el citado Centro de la Universidad Simon Fraser en Canadá. Se trata de “The Stakeholder 360” .

Con dicho instrumento se pretende medir los niveles de “capital social” producido por una empresa en la relación con sus diferentes “apostadores”. El “capital social” se define como la suma de las evaluaciones de la relación entre ambas partes, expresada en términos de a) cantidad de comunicación (lo hablado), b) acuerdo mutuo sobre objetivos (lo pensado e instrumentado) y c) la confianza generalizada (apertura y transparencia).

El objetivo de utilizar esta herramienta es ayudar a las organizaciones a comprender y satisfacer las expectativas de sus múltiples “apostadores” que suelen tener intereses divergentes, los cuales muchas veces son hasta antagónicos y conflictivos entre sí.

Sin duda la evaluación de cuáles son los públicos clave para una organización determinada y la consiguiente implementación de acciones concretas, constituyen un ejercicio de importancia y atención permanente, que tiene que ver con el posicionamiento y la fuerza institucional que se quiera ocupar no sólo en materia de RSE sino como organización al momento de considerar la coherencia entre lo declamado y lo actuado.

Pero, como señalamos con anterioridad, existe –de modo más o menos deliberado- un cierto grado de confusión en torno a los objetivos, propuestas y acciones de RSE, desconociendo o ignorando que como tal la RSE integra, de modo indisoluble, no sólo la forma sino también el contenido con que se ejerce el gobierno corporativo de una determinada organización.

De modo reiterado se la suele confundir con operaciones de mera promoción comercial o con actividades aún más elaboradas, como son las que se refieren al posicionamiento de imagen, razón por la cual una de las formas habituales de “maquillaje” es la de ejercer algún tipo de acción filantrópica que brinde o permita ese posicionamiento.

Lo anterior supone el obviar se ejerza algún tipo de juicio crítico valorativo, que obligue a tener que revisar o cambiar algo acerca de las maneras de gestionar los negocios o las prestaciones de una determinada organización, como también evitar el examen de las posibles fallas o puntos débiles en relación con las expectativas de sus respectivos “apostadores”.

Por lo tanto, se parte de la pretensión de suponer que la acción filantrópica es la moneda de cambio que permite dejar fuera de discusión esos temas emergentes que los directivos consideran tabú. Es lo que en política se denomina como “clientelismo” electoralista, actitud denostada por diferentes sectores de la sociedad, pero que sin embargo se suele practicar en otros ámbitos, bajo otros títulos, pero con el mismo fin.

En verdad es más que difícil hacer que la RSE no sólo sea compatible con el gobierno corporativo, sino que también integre la agenda de temas críticos del directorio como también del CEO. Así por ejemplo las empresas de servicio masivos que por lo general cuentan con un deficiente servicio de atención a sus clientes (CRM), no hacen una revisión crítica de cómo gestionan esta relación con sus apostadores.

Pese a no atender este punto esencial de su respectiva RSE, sin embargo promueven a la vez la realización de actividades benéficas, como también producen un excelente folleto, muy bien impreso, donde reseñan sus actividades de RSE junto con un balance social de la organización. El caso extremo es el de las empresas tabacaleras que suelen participar como adherentes en entidades voluntarias dedicadas al fomento de la RSE.

Sin duda estos casos paradigmáticos ilustran de modo más que fehaciente el hecho incontrastable de que en la mayoría de las situaciones la RSE es –reiteramos- una suerte de “maquillaje” o peor aún de “camuflaje” para disimular acciones no claras. Esto es lo que define una suerte de duda generalizada acerca de la autenticidad de los esfuerzos de RSE

“El patriotismo es el último refugio de un miserable” decía Lord Acton (1834-1902), para referirse a aquellos que se esconden detrás de grandes principios para ocultar sus defectos o incumplimientos. Este es el caso de ciertas acciones o manifestaciones de malabarismo en materia de RSE, lo cual sin duda motiva la reacción de diferentes públicos ante la hipocresía.

Cuando la gente común, hombres y mujeres que viven lo cotidiano y experimentan los sinsabores de la falta de respuesta en tiempo, forma y modo a sus reclamos legítimos como usuarios o clientes de distintos tipos de prestaciones, es muy difícil hacerles creer que la RSE no es una respuesta oportunista de cara a la sociedad.

Sin duda poder alcanzar estándares aceptables de cumplimiento en cualquiera de estos tres niveles supone trabajar en pos de una agenda multidimensional tanto del directorio como del CEO; al respecto Donna Wood (profesora de Ética de los Negocios - Universidad de Northern Iowa) realizó hace varios años atrás una interesante propuesta de un modelo para la acción, en la cual define tres posibles niveles:

1. Principios de responsabilidad social
2. Procesos de respuesta social
3. Resultados a lograr en la relación con los “apostadores”

• Principios de responsabilidad social. Se trata de institucionalizar el compromiso y las obligaciones a las que la organización resuelve adscribir y por consiguiente establecer como prioritarios para orientar su gestión.
• Procesos de respuesta social. La respuesta de RSE de una organización, se evidencia mediante la capacidad de los miembros de la misma para responder a las presiones sociales emergentes. A su vez es la resultante de la habilidad de la organización para sobrevivir y adaptarse a su entorno político-económico-social.
• Resultados a lograr en la relación con los “apostadores”. Es lo que marca la diferencia entre un programa de RSE efectivo y otro que no lo es; aquí nos encontramos con tres tipos de posible agrupamiento de los resultados:

• Con los “apostadores” internos. Incluye tanto los aspectos vinculados con la gestión humana de la organización para con sus miembros, como también el accionar cotidiano de esos mismos miembros en cuanto a hacer efectiva la RSE en las interacciones con clientes, proveedores, accionistas, comunidad y demás “apostadores” de la organización
• Con los “apostadores” externos. Se refiere al impacto de las acciones de la organización sobre personas o grupos externos a la misma. Esto involucra también posibles reclamos o solicitudes en relación a: productos defectuosos, atención al cliente, relación con proveedores, encuadre impositivo, impacto de programas de bien público, control del medio ambiente y procesamiento de residuos tóxicos, entre otros.
• Efectos institucionales externos. Entran aquí en consideración aquellos aspectos que hacen en sentido amplio a la comunidad y/o a la sociedad global, más allá de los “apostadores” de la propia organización, como por ejemplo la actitud de la organización frente a desastres o contingencias, como también a las posibles normas ambientales o regulaciones de distinto tipo que puedan afectar la gestión .

Quedan aún dos puntos clave para cerrar la consideración de este vasto y complejo tema de la gestión corporativa de la RSE, se trata de la auditoría social y del papel eventual del ombudsman. Con respecto a la primera, se trata de una herramienta imprescindible para poder conocer cómo ven sus “apostadores” a la organización, sus productos, servicios y demás acciones de todo tipo.

Al igual que en el caso de la auditoría societaria externa, se trata de una función indelegable del directorio tanto en la selección del auditor, como en el plan de trabajo y la conducción del proceso de auditoría y evaluación de sus resultados. El auditor externo en dependencia del directorio tiene que poder trabajar con total independencia, sin ningún reporte cruzado con la línea ejecutiva ni tampoco el CEO.

La auditoría social implica alcanzar a todos los “apostadores” relacionados con la organización, comenzando por el propio personal, no limitándose a una estereotipada encuesta de clima interno, restringida a preguntas redundantes y en cuyas conclusiones las más de las veces la gente no cree, o lo que es peor, ni se entera de ellas.

Otro tanto debiera ocurrir con los diversos grupos de “apostadores” externos, a los cuales con anterioridad se consideró clave, grupos que como mínimo debieran incluir a segmentos importantes – mediante muestras significativas- de clientes y proveedores, como también a sectores críticos de la comunidad de influencia más cercana.

A posteriori de la realización de la auditoría y de la presentación del informe final, el directorio debiera estar en condiciones de aprovechar su contenido, y para ello bajar las conclusiones, haciendo conocer los puntos salientes favorables y/o negativos a todos los responsables directos, con el consiguiente compromiso de elaboración de un plan de acciones correctivas o de mejoras que, sin duda, constituirán la base para la elaboración del plan de acción actualizado de RSE.

Igualmente sería oportuno prever, de un modo fácil y directo, la devolución de la información recibida de los distintos grupos, esto –que suele pasarse por alto- es una señal de respeto por el otro que marca todo un estilo de cultura organizativa. Este mecanismo además permite, de modo muy directo, mantener abiertos los canales de comunicación con los diversos “apostadores” interesados.

Sin duda parece la pregunta ¿qué pasa cuando la relación es conflictiva o hay una crisis en el medio?. Aunque parezca una respuesta facilista: no hay otra alternativa, más tarde o más temprano, se ha de enfrentar el tema. Cuando vimos el tema de la construcción de la agenda comentamos las dificultades que se presentan cuando se deja fuera de la misma a un grupo que puja por defender una situación de queja o reclamo. Pese a los habituales consejos legales de no hacer nada, la realidad indica lo contrario: cuanto más se demora es peor el resultado.

Consideración especial merece el tema del ombudsman, pues se trata de una figura de relativa novedad, no exenta de ser considerada como una tendencia de moda, la cual intenta recrear en los ámbitos empresarios el papel del defensor del pueblo, que en una antigua tradición de los países nórdicos lleva ese nombre.

Sin duda, en más de un caso, la designación de una persona para ocupar el puesto de ombudsman, es también fruto de la improvisación o en el peor de los casos de la especulación –un tanto ingenua- en el sentido de creer que se puede instaurar la imagen de ser socialmente responsable bajo el simple artilugio de “importar” este papel en la propia organización, cubriéndolo con alguna figura de prestigio.

Es una decisión difícil, con consecuencias no siempre previsibles, si no se tiene claro el porqué y para qué de éste papel en la organización; sin duda, ante los ojos de todos los “apostadores”, es un acto político mayor, el cual para ser efectivo tiene que estar muy bien definido en sus responsabilidades y alcances.

Bajo el supuesto de que se satisface una necesidad cierta con la incorporación del ombudsman, aparece el tema de la dependencia funcional; al respecto, en verdad no hay claridad, hay organizaciones en las cuales depende del CEO y hasta alguna en la cual aunque parezca increíble –e ignorando el conflicto de papeles- el CEO es el ombudsman.

No hay duda que un ombudsman necesita autonomía para poder actuar, por lo tanto no debiera depender de la línea ejecutiva, sino del directorio, al igual que los síndicos, esto son los que aseguran el control de legalidad y el ombudsman debiera poder asegurar otro tanto en el campo de la responsabilidad social. Por consiguiente parece lo más aconsejable la dependencia del directorio, de modo tal de limitar al máximo el alcance sobre él de las presiones de la línea ejecutiva.

La estabilidad del ombudsman es otro tema clave, salvo mal desempeño no debiera poder ser removido con facilidad, pues de lo contrario su independencia estaría coartada, o al menos limitada. Otro tema crítico es el del ámbito de autoridad, puesto que la labor del ombudsman no debe superponerse ni interferir con la línea ejecutiva, pero sin duda su relación con las demandas de los diversos “apostadores” exige siempre una respuesta, que seguramente habrá de venir de la línea ejecutiva.

Esto todavía es mucho más critico cuando la situación se refiere a un “apostador” interno que plantea un reclamo, pues la acción en pro de resolver el tema del ombudsman puede dejar en situación equívoca al “denunciante”, quién en un clima de “paranoia organizacional” puede pasar rápidamente a ser víctima de acoso moral.

Una posición prudente respecto al tema podría muy bien ser la de contar con una buena auditoría social, gestionada por el respectivo comité del Directorio y llevada a cabo durante un lapso de aproximadamente 5 años, de modo de crear y consolidar un hábito organizacional en su aplicación, evaluación e implementación de mejoras y cambios. A partir de ahí se podría estar en condiciones de evaluar la oportunidad y conveniencia de ir adelante con la definición de incluir o no a la dependencia del directorio la posición de Ombudsman.

Sin duda, todo gobierno corporativo multidimensional, el cual incluye la RSE, trata de responder las demandas de cohesión interna y presión externa que plantea la vida de cualquier organización en su relación con los diferentes “apostadores”; situación de equilibrio inestable, a la cual es imposible sustraerse, que a su vez genera tensiones, conflictos e interrogantes, que a menudo suelen plantear “disonancias cognitivas”, no siempre fáciles de resolver, puesto que información, satisfacción o retribución y transparencia, no suelen ir de la mano.

También es cierto que ninguna organización puede dar una respuesta amplia, completa y satisfactoria para todos sus pretendidos apostadores. ¿Cuál es el límite de aceptación de las “apuestas”? ¿Cuál es el límite del compromiso que se está dispuesto a aceptar? ¿Cuáles son las implicancias en términos de imagen y también de costos? ¿Cómo se conectan estas demandas con la rentabilidad para el accionista vs. el ejercicio razonable de la RSE? ¿Cómo satisfacer estas demandas en un mundo competitivo donde impera el corto plazo?

Sin duda se trata de preguntas de más que difícil respuesta, lo cual requiere del ejercicio hábil y prudente del “arte de la gerencia”, pues los recursos son siempre escasos y limitados, mientras que el grupo de posibles apostadores suele ser numeroso, pero son preguntas que no pueden ser ignoradas, o esperar que el tiempo las conteste, pues el precio a pagar por el olvido o postergación suele ser más bien elevado.

Para concluir quisiéramos remarcar la importancia y necesidad de trabajar en pos de un confiable y válido gobierno corporativo, sin el cual las acciones de RSE tendrán poca vigencia y menos aún consistencia. Debemos empeñarnos entonces para superar con hechos concretos y no con palabras la percepción de que la RSE sirve sólo de “maquillaje para empresarios” .

Sin duda, estamos ante interrogantes que en realidad no sabemos muy bien cómo plantear y mucho menos cómo resolver. La protesta y reclamo de distintos sectores de la sociedad, ante las limitaciones cotidianas y las dificultades en lograr soluciones efectivas, plantea una situación preocupante, porque muestra el creciente descreimiento cívico e insatisfacción de un segmento importante de la ciudadanía.

Sumado a ello, como bien señala Kliksberg , las realidades contemporáneas están asociadas con un fuerte crecimiento de las desigualdades entre países, lo cual hace más complejo el cuadro y dificulta las posibilidades reales de encarar soluciones, puesto que lo urgente tiende a devorarse lo importante.

Además, aún en aquellos países con mayor tradición de respeto por las libertades personales, se asiste al creciente fenómeno de la “compresión” y achicamiento de las libertades civiles en aras de la protección ciudadana frente al terrorismo,

En suma estamos frente a una sociedad cada día más autoritaria, ante la cual no sólo debemos defendernos, sino ser capaces de generar alternativas que permitan construir un espacio habitable por y para todos, sin exclusiones de género, credo o raza. Esto es RSE. Se hace entonces más que necesaria una respuesta auténtica y comprometida frente a estos desafíos, y no una huída hacia adelante siguiendo una nueva moda ficcionalizada en torno a la RSE.

Necesitamos una búsqueda de coincidencias en torno a la importancia y urgencia de una mejora continua de nuestra calidad de gobierno corporativo y por ende de su correlato la RSE, pero evitando nuestra natural tendencia disociativa, proclive a la dispersión y multiplicación de esfuerzos aislados y por ende limitados.

Sin duda, son las organizaciones de trabajo las verdaderas escuelas donde los adultos aprendemos las maneras de ser y modos de hacer que luego trasladamos al resto de nuestra vida en común; la tolerancia, la solidaridad y el bien común, no son abstracciones, ni declamaciones, sino construcciones, que se hacen desde los pequeños hechos y quehaceres de lo cotidiano.

Recordemos una frase de Einstein, quién decía: “Dios se manifiesta en los pequeños detalles...”. También los humanos nos develamos y revelamos a través de la presencia o ausencia en nuestra manera de actuar de ciertos detalles o, mejor dicho, virtudes –a las cuales Comte Sponville llama “pequeñas”- como son en lo cotidiano, la cortesía y el buen trato para con los demás, sin las cuales es muy difícil construir el resto, que sin duda, hace posible y pasible la coherencia y la consiguiente construcción de la credibilidad que es su fruto natural y espontáneo.

Por lo tanto la “Responsabilidad Social Empresaria”, comienza y termina en la “Responshabilidad Social Directiva”, sin coherencia personal no hay credibilidad y sin credibilidad en los dirigentes, no es posible construir la credibilidad en las organizaciones. Por ello quienes actuamos como directivos necesariamente debiéramos sentirnos convocados a trabajar por esta empresa mayor, no como una obra de caridad cuando nos sobra tiempo o recursos, sino como parte de la responsabilidad indelegable de nuestro trabajo cotidiano.

No digo esto con seudo afán evangelizador o de falsa ética, sino con la intención de proponer un compromiso: compromiso con nuestra sociedad, compromiso con nuestra gente, compromiso con la subsistencia y crecimiento de nuestras propias empresas u organizaciones, compromiso con el deber ser de cada uno de nosotros como dirigente.

MUCHAS GRACIAS
shm

1. “Meditations of a Broomstick” (1970)
2. SBDAR Manuel (2007): “Rompiendomoldes de management y negocios” VI – Para Aristóteles como para Perón, la única verdad es la realidad págs. 147/149 – Granica – Buenos Aires
3. Ver “La revalorización de la cultura del trabajo y del esfuerzo en el capitalismo moderno: el caso francés” ponencia del 9-11-2007 en el 43° Coloquio Anual de IDEA – Mar del Plata – 7 al 9-XI-2007 – págs.67 y 68
4. “Measuring the Business Value of Stakeholders Relationship” – Part One - CIM – The Center for Innovation in Management – Simon Fraser University – Vancouver – British Columbia – Canada - August 2001
5. “The Stakeholder 360 – Measuring The Quality of Stakeholder Relationships” - CIM – The Center for Innovation in Management, Simon Fraser University, Vancouver, British Columbia, Canada, 2001
6. COHEN D., PRUSAK L. (2001): “In Good Company - How Social Capital Makes Organizations Work” - Harvard Business School Press - Boston –Mass. - USA
7. WOOD Donna (1993): “Business and Society” – Harpercollins College Div. – New York - USA
8. “RSE: Maquillaje para empresarios” – Dossier Revista Mercado – Nº 1052 – Bs. Aires - noviembre 2005 – págs 84/98
9. Kliksberg Bernardo – 2Más ética, más desarrollo” _: editorial TEMAS – Buenos Aires 2005.
10. COMTE-SPONVILLE André – “Pequeño tratado de las grandes virtudes” –Editorial Andrés Bello – Buenos Aires - 2003

RSE: Sin autocrítica no hay responsabilidad

La Irresponsabilidad Social Empresarial (IRSE) es la única causante de la crisis económica que padecemos. La necesidad de mantener inflada la burbuja para que las transacciones en el mercado de "valores" sean rentables, y que durante un periodo tan largo de la economía todos ganáramos, tenía que saltar por algún lado.

Esta vez los vendedores de hipotecas, y los más socialmente irresponsables, sus jefes, si que han hecho negocios en la base de la pirámide. Mejor dicho, si que se han enriquezado gracias a la base de la pirámide. Se han echao pal broso unos magros dinerillos que, como siempre, pagaremos entre todos. La ecuación es sencilla: "Sin gano, pa mí. Si pierdo, pagamos todos".

La verdad si esto es lo que algunos entienden por "Negocios Inclusivos", paren, que me bajo.
Y oigo silencio, ¿ustedes no? Desde hace unos meses los acólitos de Adam Smith y de Friedman, los fundamentalistas ultraliberales, esos que nos asaltan y dan lecciones magistrales desde algunos sus púlpitos de oropel, esos que compran acciones en bancos que tienen sus inversiones en bonos basura, parece ya que no desean dejarlo todo en manos del mercado. Ahora los culpables son otros.

No sigo oyendo más que A pluses y más chapas ecológicas, éticas, transparentes, excelentes, para poner en la tapa de las memorias que nos mandan . Para cuando menos chapas y más realidad. ¿No tienen las Agencias de Rating algún indicador que permita conocer el indice de avaricia desmesurada del ser humano? A lo mejor deberían poner a sus analistas a trabajar en eso y lo mismo ganábamos en sostenibilidad.

Nadie asume ninguna responsablidad, ninguna empresa, ninguna persona, nadie dice:
"Me confundí, nos confundimos. Volvamos a empezar"

Fuente: Diario Responsable (Enviado por: Jordi Jaumà Bru), 29/09/08