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Gerencia Social |
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Liderazgo
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(accesos particulares) |
Autores: |
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Héctor Larocca |
Management |
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Bernardo Kliksberg |
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Bernardo Kliksberg |
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Bernardo Kliksberg |
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Joseph E. Stiglitz |
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Amartya Sen |
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Heloisa Primavera |
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Heloisa Primavera |
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Responsabilidad Social
Empresaria, el Nuevo Modelo de la Gestión Empresarial
Por Luis Fernando Ponasso *
Un futuro mejor depende del nuevo paradigma de relacionar los negocios y el
desarrollo, promoviendo la estabilidad social, ambiental y económica. En
misma línea Michael Porte expresó "estamos aprendiendo que la manera más
efectiva de abordar algunos de los problemas más preocupantes del mundo es
movilizar el sector corporativo en un contexto de reglas, incentivos y
asociaciones para que tanto las compañías como la sociedad puedan
beneficiarse".
La mayoría de las definiciones de la responsabilidad social de las empresas
entienden este concepto como "la integración voluntaria, por parte de las
empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y en las relaciones con sus interlocutores".
Al analizar esta definición se observa en primer lugar que el hecho de ser
una empresa socialmente responsable es una decisión que debe tomar la propia
empresa voluntariamente, tiene que hacerlo cada empresa porque quiera, no
porque se lo impone el mercado ni porque le obligue una ley, ni porque "esté
de moda". Una segunda idea que hay que tener en cuenta es que el concepto de
responsabilidad social está al margen de las leyes, en el sentido de que va
más allá de la legislación, intenta llegar donde la legislación no llega, ya
que lo primero que tiene que tener en cuenta una empresa que quiere ser
socialmente responsable es que debe cumplir todas las leyes vigentes en su
momento y que le sean de aplicación, tanto las leyes nacionales como las
internacionales.
Muchos papers leídos argumentan a la pregunta ¿Qué es la RSE? "es una forma
de hacer negocios". ¿Por qué tenemos que cambiar la forma de hacer negocios?
Porque el modelo de corto plazo bajo el que hemos vivido durante década está
agotado. Por ello, el IARSE establece que "la RSE es la capacidad que tiene
la empresa de gestionar sustentablemente los recursos económicos,
ambientales y sociales, de los que se sirve para el desarrollo de su
actividad.
Por otra parte, el Instituto ETHOS ha constituido esta definición: "es la
forma de gestión definida por la relación ética y transparente de la empresa
con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento
de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la
sociedad, preservando recursos ambientales, culturales para futuras
generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las
desigualdades sociales".
De hecho, el elemento fundamental de la responsabilidad social corporativa,
radica en la implantación dentro de la empresa de la Ética Empresarial,
definida por la Fundación Grupo Sophia "no como una parte más del negocio,
sino como una forma, una actitud y un modo de hacer el negocio mismo, en un
momento en el que los clientes y la sociedad demandan de las empresas, no
sólo la calidad de sus productos o servicios, sino su comportamiento ético a
lo largo de todo el proceso de producción de bienes o servicios".
- Una particular definición de RSE
Entre las muchas definiciones de la RSE rescato la que me parece más abarcativa: "La RSE es el cumplimiento integral de la finalidad de la
empresa en sus dimensiones económica, social y ambiental, tanto en sus
contextos internos como externos".
Es decir, se entiende que una empresa socialmente responsable es la que,
además de brindar productos y servicios de calidad, crea valor generando
utilidades y empleos, paga sus impuestos, se preocupa por identificar los
problemas que aquejan a la comunidad en la que desenvuelve sus actividades y
propone alternativas para su solución. Es la forma de hacer negocios de
manera sustentable.
- La evolución hacia la RSE, cambio de paradigma
Hasta hace algunos años el único objetivo de las empresas se centraba
exclusivamente en su desarrollo a través de la creación de valor para sus
accionistas, práctica que -por otra parte- es genuinamente generadora de
empleos.
Paulatinamente la comunidad fue tomando conciencia de la necesidad de nuevas
actitudes que promovieran que ese desarrollo fuera sustentable en el tiempo.
La primera valorización fue la de la preservación del ambiente, pues se fue
evidenciando que un desarrollo a ultranza ponía en peligro a largo plazo el
ecosistema del planeta.
Posteriormente se fue tomando conciencia que las diferencias sociales y
profundas de concentración de riquezas terminan siendo también fuente de
conflictos que atentan contra la sustentabilidad del crecimiento. Es así
como hoy se reclama a las empresas un comportamiento "más ciudadano", "mas
responsable socialmente", con objetivos más amplios, orientados a la
comunidad en general.
Las empresas se visualizan actualmente como creadoras de riqueza,
generadoras de bienestar social, fuentes de empleo y respetuosas del medio
ambiente. No obstante, la creación de valor económico continúa siendo el
bien prioritario a mantener para que haya sustentabilidad en el desarrollo,
pues resulta claro que si hay una destrucción del valor económico el
crecimiento se interrumpe.
Es decir que lo que hoy llamamos RSE no es más que la manera de
comportamiento de la empresa en el marco del "Desarrollo Sustentable",
focalizando especialmente lo que hace a la contribución social y al medio
ambiente.
Si bien la RSE implica el cumplimiento integral de la finalidad de la
empresa en sus dimensiones económica, social y ambiental, cuando se trata
este tema, se suele referir exclusivamente a uno de los tres pilares del
desarrollo sustentable: la contribución social.
Pues "No puede haber una sociedad floreciente y feliz cuando la mayor parte
de sus miembros son pobres y desdichados". ¿Saben quién lo dijo? Adam Smith,
el padre del capitalismo y argumenta que "la fundamentación del capitalismo
esta en el bien común", algo que muchas veces olvidamos.
* Licenciado en Comunicación y Master in Business Administration (MBA)
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Construyendo Capacidades Nacionales en Gerencia Social, Héctor Larocca
La República Argentina atraviesa graves problemas sociales. Hay una
exigencia creciente por políticas sociales activas, transparentes, que
utilicen modelos de gestión avanzados, y que se ejecuten con amplia
participación de la sociedad civil, y de las comunidades desfavorecidas.
La nueva generación de políticas sociales debería potenciar aspectos como la
descentralización de los programas sociales, la movilización del capital
social, el desarrollo de alianzas estratégicas entre gobierno y sociedad
civil, la potenciación del voluntariado, la responsabilidad social de la
empresa privada y el facultamiento de las comunidades pobres.
En la experiencia mundial, tanto estos, como otros aspectos, han demostrado
ser de gran efectividad para la lucha contra la pobreza. Sin embargo, a
pesar de la creciente demanda social en tal sentido, y del amplio consenso
que tendrían políticas de este tipo, no serán viables si el país no cuenta
con capacidades relevantes en el campo de la Gerencia Social.
Las lecciones de la experiencia comparada indican que no basta el buen
diseño de las intenciones y las políticas.
La capacidad gerencial es decisiva. Su falta, carencia o precariedad
determina que con frecuencia las políticas y los proyectos no se transformen
en realidades efectivas.
Las capacidades para este tipo de Gerencia deben construirse, no surgen
automáticamente.
Es necesario formar de modo sistemático profesionales en esta área que es de
gran complejidad.
La Universidad debe y puede jugar un importante papel al respecto,
desenvolviendo sus propias capacidades para la formación en Gerencia Social,
incorporando a sus currículos este orden de formación, y apoyando a los
Gobiernos y la Sociedad Civil a preparar en Gerencia Social a sus cuadros
gerenciales presentes y futuros, medios y altos.
Teniendo en cuenta la prioridad de esta demanda y la importancia
trascendente de desarrollar las tecnologías gerenciales acordes con las
necesidades más urgentes e impostergables, el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Universidad de Buenos Aires (UBA)-Facultad
de Ciencias Económicas (FCE), han creado en conjunto el Programa de Gerencia
Social para el Desarrollo Humano, y en el marco del mismo LA CATEDRA DE
HONOR EN GERENCIA SOCIAL.
El objetivo de este esfuerzo interinstitucional, que cuenta con el auspicio
de diversas organizaciones regionales y nacionales, es apoyar a las
Universidades Públicas y Privadas del País, y a otras entidades
(Cooperativas, ONG, etc.) a formar docentes y recursos humanos en general,
en la materia, y en el desenvolvimiento de una Red Nacional que desenvuelva
iniciativas de amplios alcances en la misma.
De esta forma, el sistema universitario argentino puede contribuir
fuertemente a aportar, con el desarrollo de sus saberes y capital
intelectual instalados, a asistir las demandas sociales con el más alto
nivel de excelencia, contribuyendo a efectuar aportes sustantivos en la
materia y al mismo tiempo proveer herramientas de aplicación de alto valor
agregado.
El Programa y sus integrantes están disponibles en forma inmediata para
aportar sus calificaciones profesionales, académicas, técnicas y prácticas,
organizando y coordinando actividades de diverso orden: Congresos,
Simposios, Seminarios, Jornadas, Cursos, Talleres, etc., conforme a las
necesidades y prioridades requeridas por las instituciones.
Las características del apoyo puede tomar diversos formatos: ocasionales o
permanentes; como así también atender diversos niveles y jerarquías en la
conformación de los participantes.
El Programa produce documentos y materiales de apoyo de diverso orden, como
así también acumula para su transmisión un banco de experiencias prácticas
vinculadas a distintas actividades del quehacer social y económico.
La difusión e implementación efectiva a medida de los requerimientos
puntuales permiten desarrollar una participación de involucrados, creando un
alto nivel de compromiso y continuidad del emprendimiento, lo cual asegura
mejores resultados en menor tiempo, pues en general las urgencias son parte
sustantiva de los objetivos.
La coordinación académica del Programa y de la Cátedra, tiene bajo su
responsabilidad impulsar, articular, organizar y coordinar los aspectos de
fondo y de forma necesarios para efectivizar las actividades.
Los contactos iniciales se realizan a través de
hectorlarocca@fibertel.com.ar y
jvolpentesta@cponline.org.ar
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Liderazgo |
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¿Líderes Económicos o Líderes Sociales?
Conceptos vertidos por el Prof. Camilo Prado Freire*, en el
Congreso Internacional RSE*
Nos pareció oportuno iniciar esta sección con el planteo breve, pero
significativo: de qué líderes o tipo de liderazgos, estamos refiriendo
cuando hablamos de RSE.
Abordaje llano y directo que hizo el Ilmo. Prof. Camilo Prado Freire* en el
reciente Congreso Internacional en la Facultad de Ciencias Económicas de la
UBA (1), que exponemos en un recorte de la cuestiones que nos dejó para
reflexionar e interpretar ...
inquietudes de rectores, de políticos, de periodistas
A la empresa se le pide corregir las asimetrías existentes, interactuar con
otros agentes económicos.
Aquí aparecen límites e interrogantes que plantean
una inquietud, en el futuro de la RSE que no se ve claro.
¿Estamos hablando de líderes económicos o de líderes sociales?
La cuestión es quién está más capacitado, ya que no han tenido la
oportunidad de demostrarlo.
Los
partidos políticos ¿dejarán ese espacio a los empresarios? entonces, qué rol
les queda.
Si el empresario vuelca beneficios en la sociedad, qué rol cumple el estado.
Al crédito de bienhechor del empresario, se le suma su condición de poseedor
de dinero, combinación de aspectos que lo potencian como una
máquina social, además de máquina electoral ...
Lo importante es si llegaremos al equilibrio. No sea que estamos
armando una bola de nieve, que luego no podamos o no sepamos detenerla.
- - -
* Ilmo. Prof. Camilo Prado Freire* es Presidente de la Asociación Europea de
Dirección y Economía de la Empresa y Catedrático de la Universidad Rey Juan
Carlos
(1) Congreso Internacional de RSE Universidad y Desarrollo (1) realizado en
Buenos Aires, 4 al 6 de septiembre de 2006 en la Facultad de Ciencias
Económicas UBA
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El Liderazgo en las Organizaciones
Vivas, Senge, Peter
Los líderes impulsan el cambio. Eso es lo que se espera de un líder real hoy.
Sin embargo, cuando combinamos esta frase con la definición de líder como
gerente senior, esta visión lleva a una búsqueda corporativa continua del
CEO-héroe-la persona que puede presentarse ante los accionistas, que puede
energizar a los empleados que se resisten al cambio y que no teme tomar
"decisiones duras". Gradualmente, esta forma de pensar también ha llegado a
otras instituciones, que se ven atrapadas en la búsqueda de sus propias figuras
heroicas para impulsar el cambio en las recalcitrantes organizaciones no
competitivas y siempre centradas hacia su interior.
¿No será que la constante búsqueda de un héroe-líder distrae la atención de la
creación de instituciones que por su propia naturaleza se adapten y reinventen a
sí mismas?
En todo tipo de instituciones vemos emerger un patrón inquietante. Enfrentadas a
necesidades prácticas de cambio significativo, optan por el héroe líder en lugar
de producir y desarrollar capacidad de liderazgo en la organización. El nuevo
héroe-CEO infunde nueva vida a la doliente riqueza de la organización,
habitualmente recortando costos (y generalmente gente) e impulsando la
productividad y las ganancias. Pero con frecuencia, estas mejoras no duran.
Muchas de las grandes estrategias de un líder nunca se implementan; la gente en
general se apega a su forma habituales de hacer las cosas. No surgen nuevas
ideas del sector atención al cliente porque se sienten demasiado intimidados
para arriesgarse. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas
formas de satisfacer las necesidades del cliente porque todos están demasiado
ocupados en agradar a sus jefes. Invariablemente, vuelven a aparecer nuevas
crisis y comienza la búsqueda de un nuevo héroe-líder. En efecto, el mito del
héroe-líder crea un espiral vicioso de cambios drásticos impulsados desde arriba
que se realimenta constantemente y que aumenta el pánico y disminuye el
liderazgo en la organización, llevando eventualmente a nuevas crisis y búsqueda
de un liderazgo más heroico.
El culto del héroe líder que impulsa el cambio es un método seguro para evitar
que una institución acepte el cambio. En realidad, no existe mejor estrategia
para alcanzar esta meta. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable:
instituciones que van de crisis en crisis, estrés continuo en sus miembros,
desempeño mediocre (en el mejor de los casos) en el largo plazo y el
afianzamiento del concepto que la "gente común" no tiene poder para cambiar las
cosas.
Un cambio de visión
Irónicamente, a pesar de nuestras luchas continuas para impulsar el cambio en
organizaciones que lo resisten, estamos rodeados de un mundo en constante
cambio. Muy poco permanece invariable en la naturaleza. Todo está en movimiento,
todo cambia y se adapta constantemente. Todo lo que está vivo.
Aquí reside la falla fundamental de la mayoría de las estrategias de liderazgo.
No podemos entender que lo que tratamos de cambiar está vivo. Vemos a nuestras
organizaciones como si fuesen máquinas.
Es imposible para nosotros, como producto de la era industrial, saber hasta qué
grado la metáfora de la máquina da forma a nuestras percepciones. Sin embargo,
nuestro lenguaje deja ver los conceptos detrás de los supuestos. Hablamos de
líderes que "impulsan el cambio" como si fuese un equipo pesado de producción.
¿Han tratado últimamente de "impulsar" a un adolescente? El pensamiento de una
máquina no está limitado solamente al tema de liderazgo. Nuestro léxico
organizacional evoca un mundo mecánico de medidas, planes, programas y gerentes
que tienen el control. En realidad, como sostiene Arie de Geus, toda sociedad ve
a las corporaciones como una máquina de hacer dinero. Tiene propietarios. Por el
contrario, ¿un sistema humano vivo tiene dueño? La corporación tiene diseñadores
y constructores, los que crean sus sistemas y procedimientos formales. Un
sistema humano se desarrolla a sí mismo (esta es una de las definiciones
biológicas de un sistema vivo). La salud de la corporación se mide de acuerdo a
cuanto rendimiento (dinero) crea para sus propietarios, un criterio nuevamente
razonable para juzgar a una máquina, pero no a un sistema vivo. Finalmente, por
supuesto, al igual que una máquina, la corporación no puede cambiar por sí misma
-por eso necesita líderes que puedan impulsar el cambio.
Las organizaciones que no son corporativas no son diferentes. Por ejemplo, la
escuela de la era industrial se moldeó claramente a partir de una línea de
montaje: se supone que todos deben comenzar y finalizar al mismo tiempo y a la
misma edad, y que todos deben moverse a la misma velocidad. Los que no son tan
rápidos reciben un rótulo de "discapacitados para aprender" y habitualmente
salen de la línea, para dejar lugar a los niños "inteligentes" que se mueven más
rápido.
Considerar al liderazgo como expresión de un sistema vivo requiere cambios.
Requiere una nueva definición y nuevas metáforas, es decir, un nuevo lenguaje.
Requiere nuevos principios y nuevas perspectivas. Pero es interesante notar que
nada de lo que se necesita es realmente nuevo. En realidad es bastante antiguo.
Los cimientos para comprender el liderazgo en un mundo de organizaciones vivas
ya existe: son recuerdos anteriores a la era de las máquinas y que no hemos
perdido completamente.
Fuente Intermanagers, 2001
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El texto seguido es un extracto de la exposición
del autor, en la Sesión de Nuevos Desarrollo Empresariales, del Congreso Internacional de RSE Universidad y Desarrollo, realizado en
Buenos Aires, 4 al 6 de septiembre de 2006 en la Facultad de Ciencias
Económicas UBA
Inició su presentación acotando que "lo social" es vagamente asociado con "lo
pobre" (degradado) ... por cierto es una concepción producto de un recorte,
pues permanentemente estamos generando hechos sociales, pero no le damos
dimensiones. En todo modo de hacer, fijado o no, capaz de
ejercer sobre el individuo, una coacción externa. Durkheim.
La empresa como ordenador social
La empresa, como institución de base, configura el subsistema económico
dentro del orden social, para seguir siéndolo, estar y conformar el mismo,
para servirse y servirlo ... V. Spagnuolo, Iglesia y Trabajo, N° 1, 1997
Si bien genera negocio, además tiene la
capacidad para juntar recursos.
Si junta recursos es porque la comunidad la habilita a que cumpla con ese
requerimiento ...
para ejercer acción, se requiere de habilitaciones ... por eso hay que hacerlo según reglas
Se trata de un tránsito de la reingeniería a la re-solución del rol
de la empresa:
"Si la organización empresaria, en sus decisiones no pondera que funciona
como ordenador social y su concepción de negocio no supera los límites
organizativos de la empresa, desestabiliza al estado, por ende, las empresas
y las personas sufrieron consecuencias imprevisibles".
El empresario debe dedicarse a ganar plata
... la cuestión es que también se pregunte ¿a qué contribuyo?
La visión / la mirada
Propuso diferenciar tres tipos:
|
la que ve |
la que espía |
la que
observa |
la función
biológica
que cumple el ojo |
no
legalizada, se relaciona
a través del acecho |
intenta dar
testimonio
de lo que ve, se relaciona íntimamente con la actitud, con la acción |
"El ojo piensa, el pensamiento ve y la
mirada toca" Octavio Paz;
agregó "con la mirada acariciamos" ... es
importante reparar en la mirada, es un arma temeraria.
De estas formas diferentes de mirar se desprenden distintos métodos de
acción:
|
de lo
conocido |
de la
imposición |
de la
comodidad |
de la
transformación |
se orienta
por el pasado
se hipoteca
el futuro |
niega y
rechaza
lo de otro
acecha lo que
se le opone |
el problema
es del otro
dilata decisiones,
lo que pasa que no
haga ruidos |
qué pasa
aquí y ahora,
que sea concretable y sustentable, aporta valor agregado: enriquece a
las personas, a las profesiones de estas personas,
a su comunidad
entorno |
La
Gestión una herramienta de la Transformación
La
forma de operar, es una palanca de cambio.
La administración de recursos, información,
imagen, comunicación, conductas personales y organizacionales, que nos
habilitan para adquirir, preservar y desarrollar todos los capitales"
"Hay algo más fuerte que todos los ejércitos del mundo. Es una idea cuando
su momento ha llegado" Víctor Hugo.
Presentó su modelo TRASNOVUS. Para explicarlo partió de la etimología
de gestión (latin)
GESTO /
gesto y administración -
quedamos en el tiempo
GESTARE /
gestar -
dar a luz, dar forma
Cuando decido, lo hago desde
gesto;
cuando me pregunto qué estoy gestando, desde el gestare.
No es cuestión sólo de conocimientos, sino de dar nacimiento a hechos
sociales, a otras personas
| |
CAMBIO |
TECNOLOGÍA |
INNOVACIÓN en
utilidades |
| |
(modificación) |
|
de instrumentos |
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TRASNOVUS |
SOCIAL |
INTEGRACIÓN en
las Relacionalidad |
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(a través de lo nuevo) |
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de personas y
comunidades |
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El elemento vital (proteínas)
es la vincularidad |
La vincularidad determinar si contribuyo ... desde la asociatividad o desde la
exclusión
Requiere un análisis específico y profundizar ...
focalizarse en la vincularidad, relacionalidad, integracionalidad
Hay que
transitar nuevas cosas, con la mirada más amplia: trasnovus
La
capacitación es una ponderación tecnología.
El educador es un agente de transformación por excelencia (no ponderado),
sabe
qué indicadores tomar, qué necesidades atender, etc.
* Lic. Vicente Spagnuolo, es Sub Secretario
de Políticas Socio-Económicas del Ministerio de Desarrollo Humano del Gobierno de
la Provincia de Buenos Aires
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