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Activos Intangibles

 Por la Prof. Emma García-Meca

 

Esta sección contiene copias textuales de las fuentes de origen. Estamos dispuestos a compartir las diferencias de interpretaciones o puntos de vista que se nos hagan llegar a través de nuestro mail de contacto

 

 

 Análisis de gestión, medición y presentación  de resultados de los activos intangibles.
Management, Measurement, and Reporting de Baruch Lev*

La abundancia y el crecimiento en la economía de hoy son dirigidos, en su mayor parte, por los activos intangibles. Con la llegada de las nuevas tecnologías de información, la estructura de las empresas ha cambiado dramáticamente durante los últimos diez años y los intangibles representan hoy los activos principales de las corporaciones.
El autor, evalúa la importancia de los intangibles dentro del funcionamiento empresarial, el crecimiento económico, y, sobre todo, el comportamiento social. Basándose en estudios empíricos, Baruch Lev establece un marco económico para analizar la gestión y la inversión referente a los intangibles. El libro examina los efectos de los intangibles en el comportamiento financiero y el valor del mercado, incluyendo la gestión del riesgo, protegiendo los derechos de propiedad, animando la comercialización, y monitorizando el coste de la estructura de los intangibles.

Los activos físicos y financieros son materias que se convierten rápidamente en commodities rindiendo en el mejor de los casos una inversión. Por lo tanto, está sorprendiendo en los últimos años que el estudio de los intangibles ha despertado interés en las universidades, en el sector del capital financiero y en el mundo empresarial. El éxito empresarial hoy no se basa en las instalaciones de producción, el capital financiero y la propiedad, sino en lo invisible y en lo que no se toca. Se valora - activos intangibles -, por ejemplo las relaciones con los proveedores, las marcas, las ideas, los procesos del negocio, la cultura corporativa, los conocimientos técnicos y la innovación. Pero desafortunadamente la contabilidad tradicional no puede capturar, medir y divulgar los activos intangibles forzando a los inversores, y a menudo también a los ejecutivos a actuar en la oscuridad.

El libro también trata las deficiencias de la información asociadas a los intangibles y ofrece las recomendaciones para mejorar el comportamiento financiero y la comparabilidad. El autor introduce un nuevo sistema de información denominado Value Chain Scoreboard, dirigido a satisfacer las necesidades tanto de los inversores como de los ejecutivos donde se refleja el impacto y el valor de los intangibles dentro del contexto del funcionamiento de la empresa.   El autor critica la práctica real de la contabilidad y del acceso relacionada con los intangibles. Uno de los problemas principales, desde su punto de vista, es que los sistemas contables de hoy se basan todavía en transacciones, tales como ventas. Pero según el autor en la economía actual, basada en el conocimiento, las ventas muchas veces se producen a largo plazo. Pone el ejemplo de la industria farmacéutica y el desarrollo de un nuevo fármaco. Hasta que éste no sale a la venta, el plan contable no establece ningún valor creado en contraste a las inversiones hechas en I+D, que son muy costosas.
Esta diferencia, entre cómo el plan contable está dirigido, a una dirección mejor, el valor creado y cómo se está manejando las inversiones en la creación del valor, es la razón principal de la descoordinación cada vez mayor entre los valores comerciales y la información financiera.

Baruch Lev discute que esta carencia de la información pública contribuye a un coste de capital más alto y produce aumentos importantes grandes a los iniciados a expensas de inversiones exteriores. Para nivelar la carencia de información, Lev propone a las compañías comunicar periódicamente, además de la información tradicional contable, la información cuantitativa y estandarizada más relevante a la cadena de valor de la compañía o al modelo del negocio.
Él recomienda específicamente que las compañías deben divulgar sobre su
proceso de innovación, porque aquí es dónde el valor económico se crean los negocios basados en conocimiento de casi todas las industrias

Baruch Lev identifica cualidades de los activos intangibles que son diferentes de los activos tangibles (propiedad, planta, y equipo), centrándose en su papel distintivo en el valor de creación. Destaca los puntos más críticos referente a los intangibles: la necesidad de poner la información relevante a disposición de la sociedad. Aunque el objetivo está en mejorar la comunicación externa de la información, su misión de reflejar el proceso de creación de valor de activos
intangibles hace el sistema potencialmente útil para los ejecutivos que desean supervisar el funcionamiento de la inversión en activos intangibles.
*profesor de contabilidad y finanzas de la Stern School of Business, New York University,
Fuente: www.villafañe.com

 
 

 

Global Compact Reputación y Gestión de Intangibles 
  
"Tocando" lo intangible - 
Gregorio Panadero e Ignacio Tena

Las claves financieras tradicionales ya no son el único indicador para medir la importancia de una empresa, sino que en los últimos tiempos conceptos como "reputación corporativa", "capital intelectual" o "activos intangibles" acaparan el protagonismo en las principales tendencias dentro de la innovación en la gestión empresarial.  
Los líderes empresariales de todo el mundo empiezan a utilizar dichos términos de forma habitual, considerándolos como una medida del éxito igual de importante, si no más, que la evolución bursátil, los beneficios o la recuperación de la in-versión.
Optimizar los activos intangibles de las compañías y "tangibilizarlos" cuantificando su valor a lo largo de los años, conociendo sus componentes y observando su evolución, supone uno de los grandes retos que las empresas tienen ante ellas.  Tanto es así, que según una encuesta realizada en el Foro Económico Mundial celebrado en Davos en enero de2004, el 24 por ciento de los altos directivos que acudieron a la cita ya consideraba la reputación como el principal factor que tener en cuenta en la estrategia de una empresa, sólo por debajo de la calidad de los productos y servicios. El reto actual, en palabras de Antonio López, presidente del Instituto de Análisis de Intangibles, es lograr "que los intangibles figuren como un activo más en las compañías".
Sin embargo, pese a que la perfecta reputación es el sueño de todas las compañías del mundo, no todas pueden acercarse a ella de la misma forma: una multinacional del sector petrolífero, cuyos hipotéticos errores de gestión pondrían en grave riesgo el medio ambiente en el que actúa, y un banco con presencia únicamente regional, para el que la confianza de sus clientes y accionistas debería ser el principal de sus activos, tienen pocos elementos en común a la hora de jerarquizar las variables más importantes que componen su reputación corporativa. 
Y si los componentes reputacionales varían sensiblemente en empresas de distinto sector, e incluso de distinto país, la forma de medición de la reputación de unas corporaciones y otras debe ser en consecuencia distinta. Un modelo de gestión de reputación corporativa de cualquier empresa exige una refinada coordinación entre los diversos departamentos internos, líneas de negocio y sedes geográficas de la compañía, puesto que la reputación debe considerarse como un objetivo global, más allá de la cuenta de resultados o del nivel de ventas.
Una reputación bien planificada, gestionada y monitorizada desde sus múltiples vertientes significa una mejora del posicionamiento general de la empresa en el mercado, construye una barrera difícil de superar para los competidores, y permite a la firma alcanzar la eminencia que desea dentro de un entorno económico muy cambiante durante los últimos tiempos. 
El anhelo de construir una buena reputación corporativa está íntimamente ligado a la gestión del conocimiento del capital intelectual, o, dicho de otro modo, la reputación está correlacionada con la gestión diaria de los activos y recursos intangibles de la compañía.  Esta gestión de intangibles es sin duda el motor gracias a cuyo trabajo funcionan los engranajes de la empresa, servicios fundamentalmente basados en el talento de las personas y en la experiencia y conocimientos adquiridos con el tiempo. 

Una nueva forma de gestionar y comunicar.  
Una de las grandes metas de toda empresa -sea cual sea su tamaño- debe ser una correcta gestión de su reputación corporativa.  La única forma de conseguirlo es contando con el apoyo de la alta dirección de la compañía, cuya determinación es clave para el éxito. 
El gran cambio que exige una gestión empresarial enfocada hacia la sostenibilidad y diferenciación de una compañía estriba en lograr la evolución desde los viejos métodos basados en la búsqueda de la imagen hacia una gestión integral de la reputación corporativa.  Entre imagen y reputación existen notables diferencias, como se observa en el siguiente cuadro
(1): (repetido en apartado Elementos de la RSE)

Imagen Corporativa

Reputación Corporativa

Carácter coyuntural
Y resultados efímeros

Carácter estructural
Y resultados duraderos

Proyecta la personalidad corporativa

Resultado del comportamiento corporativo

Difícil de objetivar

Verificable empíricamente

Se construye fuera de la organización

Se genera en el interior de la organización

Tal y como ha establecido el catedrático Justo Villafañe, la más decisiva es el distinto origen de cada una, puesto que la imagen proyecta la personalidad corporativa, mientras que la reputación es la expresión de la identidad de la organización a través de su comportamiento corporativo y el reconocimiento del mismo por parte de los públicos de interés de la compañía. 
En este sentido, reputación corporativa e identidad son el símbolo de las nuevas tendencias de comunicación: de los tiempos en los que el objetivo comunicacional de las empresas era influir en su imagen pública -es decir, lograr una imagen positiva-, las compañías más vanguardistas en la gestión y comunicación de sus activos intangibles han pasado a pretender comunicar su comportamiento -lo que son, cómo son-, es decir, su cultura corporativa, su identidad.

Fuente: Publicación electrónica PROFESIONES de Enero-Febrero 2005
Título General - La Unión Europea a través de sus tratados

  
 

 

La Gestión de los Intangibles y la Reputación Corporativa

Este innovador modelo de gestión se basa en relacionar dos disciplinas fundamentales que afectan a la gestión de la sostenibilidad de una empresa: la reputación corporativa y la gestión de sus intangibles. Los expertos de gestión del conocimiento han demostrado que esta disciplina no se limita a una gestión documental o de información, y que implica una gestión del capital intelectual.  Así, su principal conclusión es que dicho capital intelectual se equipara a los recursos y activos intangibles de la compañía.  
En la mayoría de las empresas, sean del sector que sean, la gestión del conocimiento resulta primordial para la consecución de los objetivos estratégicos.  El conocimiento no es meramente una base de datos donde se organice la información manejada por la compañía, sino que en él intervienen los procesos y personas, los valores, la cultura, las intuiciones y las opiniones. La gestión del conocimiento debe incorporar como activo las experiencias de los empleados, con el propósito último de hacer uso de todo lo disponible (tanto el conocimiento tácito como explícito) para la resolución de los problemas y el desarrollo de nuevos proyectos. 
El concepto de conocimiento entronca directamente con el de capital intelectual, ya que éste se define como "el conjunto de activos y recursos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro: conocimientos de personas clave, satisfacción del empleado y clientes, etc. (Euroforum, 1998)
Si el capital intelectual se compone de seis capitales (negocio, humano, social, organizativo, tecnológico y marca) (2), parece claro que éstos se deben gestionar para obtener un comportamiento acorde al compromiso marcado por la visión, misión y valores de la empresa, que implique una orientación al reconocimiento final que hagan sus grupos de interés -o stakeholders-(clientes, empleados, analistas, accionistas, líderes de opinión, etc.).  Por ello, la gestión de la reputación corporativa nace de la gestión diaria del capital intelectual, es decir, de la gestión de los intangibles. 

 En conclusión, la labor de gestión del conocimiento de los intangibles debe estar presente en todos los estamentos y actividades de la compañía, desde el comportamiento de ésta con sus empleados y directivos o los modelos de relación con clientes y proveedores, hasta la organización de los know how de la empresa.
De esta manera, una buena gestión del conocimiento de los intangibles devendrá, a través del tiempo, en una buena reputación corporativa: todos los capitales que conforman el capital intelectual, influidos y transformados por un buen sistema de gestión del conocimiento, modifican globalmente el comportamiento de una organización, sus sistemas de comunicación y el reconocimiento que se tiene de ella, e identifica y ayuda al mantenimiento de los compromisos adquiridos con todos los stakeholders.     

Referencias
(1) Villafañe, J.: La Buena Reputación, Pirámide, 2004, p. 29.
(2) División de Capital Intelectual según la metodología de Reputación Corporativa de Deloitte (Deloitte 2004)

Fuente: Publicación electrónica PROFESIONES de Enero-Febrero 2005
Título General - La Unión Europea a través de sus tratados


 

 

El reto actual está en la identificación de los generadores de valor de las empresas que deberían ser incorporados a un modelo común de presentación de información acerca del capital intelectual.

Emma García-Meca, Profesora del Departamento de Economía Financiera y
Contabilidad de la Universidad de Murcia.

Durante los últimos años hemos asistido a un importante crecimiento en el empleo de los términos "activos intangibles" y "capital intelectual" para referirse a la información no financiera relativa a la estructura organizativa, formación del personal y proyectos de I+D, entre otros, y la investigación sobre ellos se ha configurando en una de las principales preocupaciones de los organismos reguladores, cuerpos emisores de normas y académicos (en este artículo se utilizan los términos "activos intangibles" y "capital intelectual" como sinónimos). Tal como argumenta Lev, "los intangibles han existido siempre, pero con la llegada de las nuevas tecnologías han cambiado radicalmente la estructura de las empresas, donde los intangibles son el principal valor de los negocios de economías desarrolladas".

Dado que existe gran variedad de inversiones en intangibles no reconocidas en balance por sus problemas de falta de identificación, reconocimiento y medida, las empresas cuentan con dos tipos de intangibles: los reconocidos de forma contable y las inversiones en intangibles que no son susceptibles de ser reflejadas como activos de la empresa. Éstas últimas sólo aparecerán en el caso de que sean adquiridas a un tercero en las transmisiones de negocios, recogiéndose bajo el nombre de Goodwill, pero ¿a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles?

A pesar del desmesurado esfuerzo dirigido a la investigación contable sobre intangibles, no existe una definición generalmente aceptada de éstos, ya que la propia naturaleza de los intangibles es la que impide cualquier consenso relacionado con su definición. Así, en la actualidad, el campo de los activos intangibles constituye una materia controvertida, al existir un amplio debate acerca de los activos que deben considerarse de esa naturaleza. La mayor parte de las definiciones propuestas parece estar de acuerdo en que los activos intangibles o capital intelectual son fuentes generadoras de probables futuros beneficios, carentes de sustancia física y controladas por la empresa como resultado de previos sucesos o transacciones.

Los problemas derivados de la falta de información sobre intangibles han dado lugar a numerosos esfuerzos internacionales, tanto públicos como privados, dirigidos a incrementar la utilidad de los estados financieros en el actual entorno económico. La mayoría de las propuestas tiende a la clasificación y medición de los activos intangibles como solución más eficaz y menos costosa para su gestión por los directivos y su revelación al mercado. Los modelos de clasificación y medida surgidos en los últimos años pueden ser clasificados en dos grandes grupos:

Métodos financieros, basados en la utilización de medidas financieras, ilustran el valor financiero del capital intelectual de la compañía. Ejemplos: ratio market to book, ratio Q de Tobin, Economic Value Added (EVA), etc.
Métodos no financieros, derivados en su mayoría de la disciplina de organización de empresas, reflejan individualmente los distintos componentes del capital intelectual de la empresa a través de indicadores no financieros. Ejemplos: Balanced Scorecard, Monitor de Activos Intangibles, etc.

Los métodos financieros, clasificados por Sveiby en métodos de capitalización del mercado y de rendimiento de activos, son de utilidad en fusiones, adquisiciones, valoraciones del mercado y comparaciones entre empresas pertenecientes a la misma industria. Por otro lado, los métodos basados en indicadores no financieros, aunque son específicos de cada entidad y, por tanto, difícilmente comparables, reflejan de una manera más comprensible la riqueza de la empresa, al no limitarse al uso de medidas financieras.

Como señala el RSA Inquiry, "las medidas financieras no comunican la verdadera riqueza de una compañía, no definen su resultado en términos competitivos, ni la creación de valor a través de aspectos como la calidad de sus productos o la velocidad de respuesta de sus servicios; consiguientemente, las empresas que empleen únicamente medidas financieras están exponiendo a sus accionistas a un riesgo innecesario".

Apoyándose en la afirmación anterior, los métodos no financieros se caracterizan por su flexibilidad y múltiples opciones, así como por su enfoque, orientado hacia la representación del valor más que hacia la fiabilidad y objetividad. El problema de estos métodos radica en su medición, ya que la mayor parte de los diferentes ítems clasificados como perspectivas del capital intelectual es difícilmente evaluable con la información suministrada por los estados financieros, por lo que es necesario recurrir a información no contenida en los estados tradicionales básicos y revelada de forma voluntaria por la empresa.

En la actualidad, la mayor parte de las propuestas apuesta por el empleo de modelos no financieros para la obtención de una imagen global del capital intelectual de la compañía.


 

 

Métodos no financieros de clasificación y medición de intangibles

El abundante número de modelos no financieros de medición de intangibles surgidos en la última década y la gran similitud entre la mayoría de ellos han provocado que nos decantemos por analizar únicamente aquellas propuestas que han trazado nuevos caminos o figuran entre las más recientes.


El cuadro de mando integral ('Balanced Scorecard')

Desarrollado en los inicios de la década de los noventa en Estados Unidos, el Balanced Scorecard está formado por un conjunto de medidas que permiten a los directivos obtener una visión rápida y global de su negocio. Este balance, tal como se detalla en el cuadro 1, complementa las medidas financieras indicativas de las acciones ya tomadas y englobadas en la perspectiva financiera con medidas operativas representativas de los futuros resultados de la entidad (satisfacción de los clientes, innovación de la organización, etc.) y agrupadas en tres perspectivas:

1. Perspectiva de clientes: los directivos deben identificar los aspectos más valorados por los clientes de la empresa, aspectos tales como tiempo, calidad, resultado y servicio, y trasladar estos objetivos a específicas medidas que nos informen del valor de la empresa para su base de clientes.

2. Perspectiva interna del negocio: la empresa debe identificar los aspectos críticos y característicos de la empresa en su éxito competitivo, aspectos que permiten satisfacer las necesidades de los usuarios y relacionados, por ejemplo, con el diseño, capacidad tecnológica o fabricación de sus productos. Estas competencias deben ser medidas con vistas a identificar aquellas necesidades de mejora que permitan asegurar su continuidad en el mercado.

3. Perspectiva de innovación y aprendizaje: la empresa debe identificar aquellos aspectos que le permiten crear nuevos productos, crear más valor para sus clientes, mejorar su eficiencia operativa y, en definitiva, difundir su conocimiento, con vistas a penetrar en nuevos mercados, crecer y mejorar sus beneficios. Estos aspectos pueden ser medidos a través de indicadores relacionados con su habilidad para introducir nuevos productos (porcentaje de ventas) o, incluso, con medidas relacionadas con el tiempo medio de maduración de sus productos.

Como ejemplos de los indicadores más habituales que pueden utilizarse en el cuadro de mando integral pueden citarse los siguientes, para cada una de las perspectivas:

a. Perspectiva de clientes: cuota de mercado, incremento de clientes, satisfacción de los clientes y rentabilidad de los clientes.

b. Perspectiva de los empleados: motivación, número de sugerencias, formación, productividad y antigüedad de los empleados.

c. Perspectiva de innovación y aprendizaje: porcentaje de ventas de nuevos productos, tiempo preciso para desarrollar nuevos productos, plazo de producción, plazo de entrega de pedidos, tasa de productos defectuosos y rotación de las existencias.

Siguiendo a Roos y otros, las limitaciones de este modelo están relacionadas con las desventajas competitivas derivadas de la revelación de información relacionada con la estrategia de la empresa. Asimismo, sugiere que las medidas de cada perspectiva deben estar afectadas por las acciones de la unidad, ser coherentes con objetivos a corto y largo plazo, y ser fiables, para compensar así sus limitaciones derivadas de su baja facilidad de uso y complejidad en su desarrollo.


 

 

Navegador de Skandia

Aunque el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton es uno de los conceptos más ampliamente usados, la visualización de los intangibles en términos no financieros no es exclusivo de ellos, ya que a finales de los años ochenta se comenzó a conceptualizar en Suecia la representación y medición de los principales componentes del capital intelectual de una empresa.

La compañía sueca de seguros y servicios financieros Skandia es considerada la primera gran compañía en hacer un coherente esfuerzo en la medición de sus activos del conocimiento; partiendo del modelo de contabilidad tradicional como un sistema diseñado para presentar el pasado, aprecia el capital intelectual como un instrumento de navegación del futuro, por lo que estima necesaria la elaboración de un mapa que capte todo el valor oculto de la empresa (véase el cuadro 2).
 

Dicho valor oculto, representativo de las capacidades actuales y futuras de la organización, es clasificado en varias formas básicas:

- Capital humano: recoge las capacidades individuales, conocimientos, destreza y experiencia de los empleados.
- Capital estructural: infraestructura que incorpora, forma y sostiene al capital humano. Se define como el conjunto de conocimientos que permanece en la empresa al final de la jornada laboral. Comprende las rutinas organizativas, los procedimientos, los sistemas, las culturas, las bases de datos, etc. Está compuesto por tres tipos de ca-pital:

Capital organizacional: inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa.
Capital innovación: capacidad de renovación y resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles usados para crear nuevos productos y servicios.
Capital clientela: relaciones de la empresa con clientes, medidas a través de índices de satisfacción o longevidad, entre otros.

Mediante la combinación de los componentes identificados del capital intelectual, desarrollaron un marco de trabajo destinado a representar de forma dinámica y oportuna las fuerzas impulsoras de valor, en un instrumento denominado "El Navegador de Skandia", el cual emplea como factor clave el enfoque humano, al ser la inteligencia activa de la organización.

Según Edvisson y Malone, este informe, a través de medidas financieras y de nuevas medidas referidas al capital intelectual, recoge la experiencia, tecnología, organización, relaciones con clientes y conocimientos profesionales que dotan a Skandia de una ventaja competitiva en el mercado. Consiguientemente, el número de clientes, clientes ganados/clientes perdidos (enfoque clientes), PC por empleado (enfoque proceso), gastos marketing por cliente, edad medida de las patentes (enfoque renovación y desarrollo), tiempo de formación y rotación anual del staff (enfoque humano) son algunas de las 112 medidas que conforman el informe del capital intelectual y que hacen de éste una declaración de indicadores no financieros que comportan rendimientos financieros e influyen en éstos.

A pesar del amplio reconocimiento a Skandia por sus esfuerzos en la medición de los activos intangibles, su modelo también ha sido objeto de críticas derivadas de la falta de significatividad de algunos de sus indicadores o de la falta de representación de los flujos dinámicos de la organización. En cualquier caso, el Informe Anual de Skandia para 1994 ha marcado época en la historia de la estandarización del capital intelectual de las compañías.


 

 

El Monitor de Activos Intangibles

Sveiby, reconocido internacionalmente como pionero en el estudio de la gestión de organizaciones intensivas en conocimiento, considera que los activos intangibles de la empresa pueden ser ubicados dentro de las tres categorías siguientes (véase el cuadro 3):

Componente externo: incluye las relaciones con clientes y proveedores, nombres de productos, marcas registradas y reputación o imagen de la compañía.

Componente interno: incluye las patentes, ideas, estructuras de funcionamiento y la organización administrativa e informática de la empresa.

Competencia individual: recoge la experiencia y formación de los empleados, con lo que, consiguientemente, mide su capacidad para crear activos tanto materiales como intangibles.

En su modelo conceptual identifica tres indicadores de medida (crecimiento y renovación, eficiencia y estabilidad) para cada una de las clasificaciones propuestas de intangibles:

1.Indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial de futuro.
2.Indicadores de eficiencia: tratan de comprobar si los valores seleccionados son realmente activos.
3.Indicadores de estabilidad: evalúan el grado de permanencia de los activos en la empresa.

La medición de los distintos componentes de cada una de estas perspectivas debe realizarse según Sveiby con valoraciones no financieras, habida cuenta de que no existe ningún sistema completo que permita evaluar los activos intangibles con valoraciones monetarias.

Aunque es similar al cuadro de mando integral con respecto al uso de indicadores no financieros basados en los objetivos estratégicos de la empresa, existen importantes diferencias entre ambos métodos, ya que el Monitor de Activos Intangibles, orientado a la "perspectiva del conocimiento", fue diseñado con la finalidad de medir los activos intangibles y no como instrumento de gestión interna. Este modelo está basado en la noción de los empleados de la empresa como fuentes generadoras de riqueza y valor, y sugiere el uso de medidas que indiquen el cambio en los activos, como el crecimiento, renovación, eficiencia y estabilidad. Asimismo, su estructura externa no sólo está referida a los clientes, sino que también puede englobar medidas relacionadas con otros agentes externos relevantes para la empresa. Algunas de las empresas que siguen este modelo para informar acerca de su capital intelectual son Celemi, PLS-Consult y WM-Data.


 

 

Índice de Capital Intelectual

Una de las primeras empresas en emplearlo fue Skandia, en el suplemento de su Informe Anual de 1997. Su índice parte de la existencia de tres unidades de medida empleadas en las diferentes categorías del capital intelectual: porcentaje, monetaria y recuento directo (ésta última se destina a la conversión en alguna de las dos anteriores). Así, asumiendo dos unidades de medida: monetaria y porcentaje, los 21 indicadores monetarios representativos de los cinco enfoques del navegador de Skandia se combinan para producir un valor (C) del capital intelectual, mientras que los indicadores porcentuales se combinan para producir el coeficiente de eficiencia (i) del capital intelectual, que capta la velocidad, posición y dirección de la organización:

Capital Intelectual Organizacional = I x C

Elaborado por Roos y otros, este índice consolida todos los indicadores individuales de capital intelectual en un único índice no financiero, correlacionando sus cambios con variaciones en el valor de mercado de la compañía.

Según sus autores, este tipo de índices mejora la visualización del proceso de creación de valor de las empresas al no limitarse a la información de los distintos componentes del capital intelectual, facilitando su elaboración al evitar largas listas de indicadores que requieren un entendimiento de las relaciones existentes, medidas por parte de los directivos. Sus ventajas pueden resumirse en los siguientes puntos:

Medida idiosincrásica.
Enfoque global y dinámico del capital intelectual.
Capaz de tener en cuenta resultados de períodos previos.
Permite entender los efectos de una determinada estrategia, facilitando la elección entre dos alternativas mediante la utilización del índice.
Índice corrector de sí mismo en la medida en que, si no refleja cambios en el valor de mercado de la compañía, la elección de indicadores o pesos puede ser incorrecta.

Sin embargo, este índice cuenta con la subjetividad derivada de la elección de sus indicadores y las ponderaciones para cada uno de ellos.


 

 

The Value Creation Index

Derivado del índice creado por Roos y desarrollado por el centro para la innovación del negocio "The Cap Gemini Ernst & Young Center", el Índice de Creación de Valor (VCI) tiene como objetivo otorgar a los managers y propietarios una completa visión del potencial de creación de riqueza de las empresas, dando a los inversores un fiable y comprensible instrumento para evaluar los activos intangibles de una compañía y el proceso por el que generan valor.

Reconociendo la dificultad de modelizar la correlación existente entre las compañías y su riqueza, desarrollan un modelo que, a partir de las combinaciones de las diferentes categorías clave de activos intangibles, evidencie el resultado de la empresa en esas categorías y permita también medir el impacto de los activos intangibles en el valor de mercado de la compañía. Así, construyen indicadores para cada una de las categorías de aspectos generadores de valor de su muestra, la cual fue clasificada en empresas de productos duraderos, no duraderos e Internet. Tras identificar la capacidad de cada value driver para explicar el valor de mercado más allá del que podía ser atribuido a los estados contables tradicionales, las categorías fueron pesadas para formar el Índice de Creación de Valor.

La representación gráfica de esta metodología se muestra en el cuadro 4, en el que se reflejan algunos de los indicadores representativos del generador de valor "alianzas de la empresa". Esta variable y otras como la innovación o la calidad conforman el Índice de Creación de Valor.

Sus ventajas se derivan del empleo de métodos que consolidan los indicadores individuales de intangibles en un solo índice. Según sus creadores, este modelo no cuenta con la subjetividad de otros intentos de medición de activos intangibles, por lo que permite observar la correlación existente entre los generadores de valor no recogidos en los estados financieros y el valor de mercado, y abarca un amplio rango de activos intangibles. Asimismo, se elaboran índices para diferentes industrias, lo que respalda la visión idiosincrásica de las medidas no financieras. A diferencia del índice anterior, el peso de cada indicador en el índice se basa en su relación con el valor de mercado, lo que según sus autores permite mayor exactitud en la medición del impacto individual de cada activo intangible. Además, una de las principales ventajas de este instrumento es que permite demostrar que la información no financiera que los directivos consideran importante (satisfacción de la clientela, tecnología, etc.) puede que no coincida con los indicadores que el índice muestra relevantes para el mercado.


 

 

Value Reporting

El concepto del Value Reporting implica aumentar la información no financiera que la empresa comunica al público, que abarca, además de a los inversores, a analistas, a organismos reguladores y a cualquier tercero.

PricewaterhouseCoopers, institución creadora de este modelo, ha realizado encuestas entre distintos sectores de actividad de todo el mundo para determinar unos parámetros generales sobre información no financiera demandada y unos indicadores específicos para cada sector. Dicho modelo, que promueve la información sobre activos intangibles e indicadores no financieros, pretende hacer desaparecer la brecha encontrada entre lo que las compañías aportan y lo que el mercado demanda; para ello, la empresa deberá realizar un auto-diagnóstico para determinar esa brecha, ver si la información está o no disponible, y, si no lo está, diseñar sistemas internos de medición para obtenerla a través de indicadores nuevos.

El modelo se compone de cuatro partes. El primer elemento requiere que la compañía proporcione una clara e insesgada visión del mercado en el que opera e informe sobre la dinámica del sector y las condiciones reguladoras y competitivas, así como acerca de la cuota y el crecimiento del mercado. En la segunda parte se requiere una clara y concisa definición de la estrategia de crecimiento y de creación de valor para los accionistas. En el tercer elemento del modelo, las compañías informarán de cómo se está ejecutando la estrategia de la compañía, de los indicadores empleados para medir el resultado financiero y el riesgo, y del valor creado por los negocios individuales y los grupos de operaciones.

El último elemento del modelo está basado en la acción tomada por la gerencia para ejecutar la estrategia e invertir en las actividades creadoras de valor a largo plazo, lo que requiere un claro enfoque en los activos intangibles, como la innovación, las marcas, la reputación, la cartera de clientes o los empleados. Algunas de las empresas que han implantando exitosamente el modelo son Volvo, Barclays, Dow Chemical, Xerox, BT y Siemens, entre otras.


 

 

The Value Chain Scoreboard

La falta de información sobre el proceso de innovación de la empresa es uno de los aspectos que Lev considera culpables de la falta de relevancia de los estados financieros. Las inversiones de la empresa en procesos de investigación y desarrollo (formación de los empleados, adquisición de software, etc.) son llevados a gastos de la empresa, lo que provoca que empresas intensivas en estos gastos registren descensos en sus beneficios contables cuando en realidad estas empresas acumulan activos que aseguran los beneficios futuros. Asimismo, el valor generado tras la adquisición de una patente, el éxito de un test beta o la aprobación del gobierno de un medicamento por una empresa farmacéutica es ignorado por nuestro sistema contable, basado en el registro del valor generado únicamente mediante transacciones con terceros.

Tras la observación del proceso de generación de valor en la economía basada en el conocimiento, Lev elabora una matriz de medidas no financieras con el objeto de comunicar información sobre el proceso económico de la innovación, proceso que divide en tres momentos o fases del tiempo:

  • 1 Descubrimiento de ideas para nuevos productos, servicios y procesos. Estas ideas son adquiridas básicamente a partir del proceso de innovación interno de la empresa, aprendizaje, imitación y acuerdos de investigación.
  • 2 Implantación de los descubrimientos mediante su implantación como propiedad intelectual o factibilidad tecnológica con tests específicos. Internet y sus tecnologías ofrecen medidas cuantitativas que indican la factibilidad tecnológica.
  • 3 Comercialización de los nuevos productos y servicios, que implica el éxito del proceso de innovación.

    Su cadena de valor es transformada en un conjunto de medidas no financieras cuantitativas, estandarizadas y fácilmente asociables con indicadores de valor como la productividad o los rendimientos de las acciones.

    A diferencia de otras matrices de indicadores no financieros, Lev clasifica las medidas en las diferentes etapas del ciclo de desarrollo y comercialización de la empresa y aconseja no utilizar más de diez o doce indicadores para cada compañía. Sin embargo, el aspecto clave y diferenciador con respecto al resto de los modelos se basa en su recomendación de emplear medidas similares para todas las empresas, con la finalidad de garantizar comparaciones en tareas de valoración, y estima de limitada utilidad indicadores como la satisfacción de la clientela, que considera medidas idiosincrásicas de las compañías, difícilmente medibles y comparables.

    Sin embargo, como sostiene el FASB, ¿cómo podemos definir medidas cuantificadas y estandarizadas de su cadena de valor tales como el saber hacer codificado o las comunidades de práctica?


 

 

Los Estados de Capital Intelectual

Los integrantes del proyecto europeo Meritum plantean un marco de referencia internacional para la identificación, medición y difusión sobre los determinantes intangibles del valor de las empresas. Partiendo de la clasificación de Edvisson y Malone, distinguen entre capital humano, capital estructural y capital relacional:

  • Capital humano: integrado por el conocimiento que el empleado se lleva cuando abandona la empresa.

  • Capital estructural: conjunto de conocimientos que permanece en la empresa al final del día.

  • Capital relacional: conjunto de recursos ligados a las relaciones externas de la empresas con sus clientes, proveedores o socios de I+D.

    A este respecto se define una herramienta para la difusión de información sobre intangibles: el Informe de Capital Intelectual. Dicho informe (véase el cuadro 5) se compone de tres elementos:
     

  • 1 - La visión de la empresa, que constituye una declaración de los gerentes sobre los objetivos estratégicos de la empresa y los intangibles asociados a ellos.
  • 2 - Un resumen de los recursos intangibles en poder de la empresa y de las actividades intangibles realizadas para desarrollarlos, mantenerlos o incrementarlos.
  • 3 - Un sistema de indicadores para medir los recursos poseídos y las actividades realizadas.
     

El objetivo del Estado de Capital Intelectual no es calcular el valor del conocimiento de la empresa en términos financieros, sino que más bien estos datos revelan los esfuerzos de la compañía por obtener, desarrollar, compartir y extender las fuentes de conocimiento requeridas para asegurar futuros resultados. La elaboración de este informe aporta las siguientes ventajas para la empresa:

  • Estimula el desarrollo de nuevos productos, fortalece las relaciones con terceros y asegura una correcta aplicación de las nuevas tecnologías en la producción.
  • Constituye una herramienta para la gestión del conocimiento, con lo que crea valor para la compañía.
  • Ayuda a que la organización se centre en desarrollar sus fuentes de conocimiento, mostrando los efectos de tales actividades.
  • Con relación a los empleados, contribuye a la creación de una cultura de compartir el conocimiento, mayor comunicación y una identidad común en la empresa, lo que ayuda a atraer nuevos empleados.
  • Mejora la comunicación entre la compañía y sus clientes.

Este informe es diferente a otros estados suplementarios que, como el balance medioambiental, están dirigidos a explicar cómo la compañía maneja los efectos de actividades no deseables para la sociedad. El Estado de Capital Intelectual refleja el esfuerzo de la compañía por crear y desarrollar recursos y competencias, y por hacerlos más eficientes.

En resumen, los distintos modelos aquí propuestos para valorar el capital intelectual, que aparecen reflejados en el cuadro 6, emplean una metodología similar en su elaboración, ya que en primer lugar identifican los activos intangibles de la compañía en varios componentes que combinan empleados, clientela y organización, y posteriormente adoptan indicadores destinados a la evaluación del capital intelectual "componente a componente". Una de las características fundamentales de estos modelos es que todos ellos reflejan la necesidad de equilibrar las tradicionales medidas financieras con indicadores no financieros representativos del capital intelectual y del continuo proceso de creación de valor de la empresa. Consiguientemente, estas mediciones permiten a las compañías conocer sus resultados financieros y visualizar simultáneamente su progreso en el desarrollo de capacidades y adquisición de activos intangibles que generan crecimiento.

Siguiendo a Eccles, la construcción de este tipo de modelos no financieros requiere el empleo de diversas fuentes de información que permitirán el desarrollo de diferentes medidas:

- Medidas que ya existen: las medidas derivadas de los estados financieros son a veces usadas en estos modelos; sin embargo, desempeñan un modesto papel en el desarrollo de medidas no financieras.
- Medidas que no existen, pero que pueden ser creadas mediante la agregación de datos: un ejemplo representativo es la "rentabilidad por cliente".
- Medidas que no existen y que requieren una nueva metodología que puede ser generada por la organización: un ejemplo es la medida relacionada con el esfuerzo de la fuerza de ventas de la compañía o el liderazgo de sus directivos.
- Medidas que no existen, que requieren una nueva metodología y datos de organizaciones externas a la compañía: las bases de datos de determinadas empresas pueden generar determinada información más fiable y válida que la que la compañía puede conseguir. La cuota de mercado o la satisfacción de la clientela son algunos de los posibles ejemplos.

Sin embargo, la valoración del capital intelectual también cuenta con numerosos inconvenientes, derivados de los siguientes aspectos:
- Valoración de los activos intangibles de la empresa, sujetos a incertidumbre, subjetividad y dificultad, no sólo en la medición, sino también en la propia interpretación de los valores de sus indicadores (por ejemplo, grado de satisfacción de la clientela, rotación del personal o inversión en formación). La valoración de los activos intangibles es realizada con medidas heterogéneas que entrañan diferentes grados de subjetividad (pesetas, porcentajes e índices, entre otros), por lo que los indicadores, en su mayoría, no son de aplicación a todas las compañías, al ser diferentes las fuentes de creación de valor de cada una de ellas.
- Un sistema de medición sólo tiene sentido si permite la comparación de sus valores; sin embargo, los indicadores de medición del capital intelectual son difícilmente comparables entre empresas y sectores.
- Muchos gestores consideran que estos datos carecen de interés. En este sentido, en la encuesta realizada por Mazars se observó que dos tercios de los empresarios británicos, españoles y franceses entrevistados eran reacios a la introducción de indicadores de capital intelectual en sus empresas.
Los intentos de proteger al inversor individual con la medición de esta información pueden dar lugar a un sistema que permita mayores abusos.
No existe ningún modelo riguroso para este tipo de evaluaciones.


 

 

Consideraciones finales

En una época caracterizada por la globalización, competencia, revolución tecnológica y cambios en la naturaleza de los activos generadores de valor en las empresas, la información contable, aunque constituye el referente primordial para evaluar la gestión pasada de la compañía y la base para la toma de decisiones de inversión, no es suficiente para la valoración de la empresa y la realización de hipótesis de futuro. Así, la información aportada por los datos contables se aleja cada vez más de la necesaria para representar las fuentes de valor y riqueza económica, y estimar los futuros beneficios y cash flows de las compañías, información estrechamente relacionada con aspectos tales como el liderazgo, la calidad de los directivos o la imagen de marca de la empresa.

Las limitaciones de la información económico-financiera y el papel fundamental que desempeñan los intangibles como fuente de creación de valor en las empresas han dado lugar a numerosos esfuerzos internacionales tanto públicos como privados dirigidos a incrementar la utilidad de los estados financieros en el actual entorno económico. La mayor parte de las propuestas trata de proporcionar un marco de referencia para la gestión y difusión de información sobre intangibles y tiene como objetivo la medición del valor del capital intelectual de la empresa a través de la identificación de sus distintos componentes.

Así, son cada vez más las empresas que complementan sus cuentas anuales con modelos de clasificación y medida del capital intelectual, en los que informan de su capital humano, relacional y estructural. El Balanced Scorecard, el Monitor de Activos Intangibles o el Estado de Capital Intelectual elaborado por el grupo Meritum son sólo algunos de los modelos hasta ahora propuestos. Las compañías que deciden emplearlos no sólo consiguen dar una visión de sus activos intangibles a la comunidad inversora, sino que también obtienen una visión más amplia de su capital intelectual, con lo que compiten de manera eficiente y adquieren ventajas competitivas sostenibles.

A pesar de la necesidad de gestionar y comunicar el capital intelectual de la empresa, la incertidumbre, la subjetividad, los posibles abusos, la falta de un modelo riguroso y la ausencia de comparabilidad entre los ya existentes son importantes limitaciones de los modelos actuales de clasificación y medición de intangibles. No obstante, la necesidad de identificar y medir el valor del capital intelectual es muy grande y la actual falta de consenso demasiado costosa para permitir que volvamos atrás. El reto actual está en la identificación de los generadores de valor de las compañías que deberían ser incorporados a un modelo común de presentación de información acerca del capital intelectual, marco que compensará los problemas derivados de la falta de precisión de la información actualmente revelada. Aunque el trabajo no es fácil, consideramos que la labor de los organismos contables nacionales e internacionales es fundamental en esta cuestión. Su postura debe estar dirigida a facilitar líneas que orienten y faciliten la identificación, medición, manejo y presentación de los intangibles de la empresa.

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