http://www.noticias.com/noticia/funcion-recursos-humanos-podria-desaparecer-4nd.html

PricewaterhouseCoopers
30/01/08 -

“Liderar la estrategia empresarial o diluirse: ésta es la disyuntiva a la que se enfrenta la función de Recursos Humanos”, según Joan Daura y Manuel González, socios responsables de las soluciones de Recursos Humanos en PricewaterhouseCoopers España. Los socios de la firma han presentado hoy el informe internacional La Gestión de Personas en 2020. El futuro del mercado de trabajo, que pronostica que si RRHH no se adapta a los cambios del mercado de trabajo sus funciones pasarán casi completamente a mandos medios o se externalizarán.

http://media.noticias.com/static/gestionpersonas.pdf   guardado en desk/material codigoR

Cómo es el CEO que necesitarán las empresas este año, Andrés López
 

============

http://www.noticias.com/management/los-trabajadores-actitud-negativa-mayoria-empresas-4j.html

Los trabajadores con actitud negativa son mayoría en las empresas?
Clàudia Gardella
Asesora de planes de marketing de Més Comunicació
Miembro del Forum Millora Contínua


No creo que haya trabajadores con actitud negativa en las empresas, porque éstos duran poco.

Creo que puede haber trabajadores motivados o desmotivados. Una vez más tenemos que hablar de implicación en la empresa. La implicación y motivación de los trabajadores, la impulsan los proyectos, la ilusión, la propia empresa y la contrapartida económica y emocional y la realización personal y laboral de cada individuo.

Metas concretas y difíciles. Según, el grado de dificultad que tenga la tarea a realizar, los objetivos y las metas tienen que ser concretos/as, de esta forma es más fácil estimular la motivación. Las metas concretas, señalan de una forma clara qué es lo que se desea lograr y ayudan al trabajador a mejorar su comportamiento. Se necesita un esfuerzo que se ve recompensado a corto plazo, y esto es muy importante ya que un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Las metas difíciles, despiertan deseos de ser alcanzadas, intensifican la motivación y orientan el trabajo hacia una determinada dirección. Cuándo se dan estas dos premisas a la vez, tener metas concretas y difíciles, se desarrolla una persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

En todo ello, el individuo debe estar capacitado, tener aptitudes para el desarrollo de la meta, y saberlo, ya que por el contrario, puede crear en él, cierto grado de ansiedad, que será contraproducente para la empresa y para él mismo.

Cuándo existe un trabajador con aptitudes, metas concretas y un proyecto con cierto grado de dificultad, es muy fácil que la actitud sea muy buena. Actitud activa, de ilusión, participación y esfuerzo en lograr metas.

Por lo tanto no creo en las actitudes negativas, si no, en trabajadores desmotivados, a veces por falta de metas. Lo que sí existe son contaminadores, individuos buenos para la empresa, pero malos compañeros o desmotivadores del resto de individuos. A éstos conviene aislarlos, no hacerlos trabajar en grupo.

Josep Fontova
Asesor Financiero
Miembro del Forum Millora Contínua


Todos, a lo largo de nuestra vida en el trabajo, hemos conocido trabajadores con actitudes negativas, tanto a nivel emocional como a nivel conductual. En el lenguaje laboral coloquial incluso estas actitudes son bautizadas mediante diversos nombres/adjetivos de connotaciones claramente negativas, que definen los diferentes tipos de negatividad dentro del equipo.

Si la pregunta es si son mayoría en las Empresas, la respuesta es evidentemente que NO, y si los hay, en mayor o menos porcentaje, la respuesta es SI. Por su influencia en el equipo, los trabajadores de actitud personal negativa son nefastos.

En otro orden de cosas, la reflexión que deberíamos hacernos antes de poner la etiqueta a la persona, es: la actitud negativa proviene del propio trabajador, o le está ayudando su entorno?

No deseo entrar a discernir sobre las actitudes personales desde un punto de vista psicológico, ya que no es nuestro tema. Lo que sí sabemos es que existen personas con actitudes negativas, hacia ellos mismos, y que las transmiten hacia su entorno familiar, de relaciones, y obviamente asimismo al entorno laboral. Ante esta actitud, hay poco que hacer.

Un antiguo Jefe que tenía en los años 70 siempre decía: "Al trabajo se ha de venir motivado. Deje sus problemas personales en su casa." Es un concepto muy radical que no se nos ocurriría argumentar hoy en día. Pero no deja de revelar un transfondo de realidad.

Los empleados con actitudes conductuales y emocionales negativas de forma crónica, no dejan de infectar al resto del equipo, transmitiendo desánimo. Al igual que se transmiten las actitudes positivas, las negativas actúan de forma vírica y tienden a ser imitadas. Frases del nivel de: "se aprovechan de mi", "éste sistema de análisis no funcionará", "otra vez un nuevo proceso", etc., influyen negativamente en el resto de los trabajadores. Ante éste tipo de personas hay poca cosa que hacer. Bueno: sólo una, que ya conocemos, cueste lo que cueste. A la corta saldremos ganando.

Pero ¿y si la actitud negativa proviene en mayor o menos parte de nuestro funcionamiento interno? Deberíamos revisar éstos puntos:

¿Cuestionamos la transparencia de nuestras decisiones que afectan a los empleados?
¿Mantenemos una política de retribuciones y ascensos de formulación clara?
¿Cómo tenemos estructurada la información vertical y lateral en nuestra Empresa?
¿Es sincera la comunicación que ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Contamos con los equipos y su colaboración en soluciones o mejoras de procesos de los que son responsables, o vienen "dictadas" sin más explicación?
¿En caso de problemas familiares o personales puntuales de nuestros empleados, tenemos reglamentado algun tipo ayuda por parte de la Empresa.?
¿Mantenemos Directores de Departamento ineficaces que actúan como "tapón" en la promoción de personal válido?

Podríamos hacer ésta lista interminable. Pero éstos son sin duda puntos que pueden provocar (de hecho provocan) actitudes negativas en el equipo.

Uno de los líderes en management, Jack Welch, ex-directivo de General Electric, afirma que una actitud negativa deteriora sin remedio la confianza que se ha construido dentro del equipo humano que conforma una Empresa, debilitando la cohesión de éste equipo, y por lo tanto su capacidad para obtener resultados de excelencia. Y la Dirección General, debe plantearse periódica y sinceramente, las cuestiones antes formuladas.

Y recordemos que éstas actitudes, afectan asimismo a las relaciones con nuestros clientes (los clientes son, sin duda, el activo más importante que disponemos, aunque a veces podamos anteponer en nuestro ranking personal otros activos de los que no dudamos su valor), y en consecuencia, inciden directamente en los resultados de la Empresa, en su continuidad, e influyen de retorno negativamente, en la totalidad de la plantilla.
 

    Nuestra interpretación

La amalgama de negocios y sensibilidad es una necesidad todavía resistida.
Frecuente en la declamación, más latente y subalterna, que real en los hechos cotidianos.
Quienes trabajamos en y con la RSE, somos testigos de diferentes proporciones de entusiasmos y dudas, de sentimientos desencontrados por la convicción o la conveniencia, tras el desafío que consigna la producción responsable. 

Al planificar esta sección, tuvimos claro que los focos de interés residen en qué es, cómo se hace, por dónde empezar, qué está haciendo la competencia, cuál es la estrategia más oportuna; qué riesgos al implementarla o no, al comunicarla o no ...
Y que el trasfondo de peso, está en los montos de inversión y rentabilidad, en comunión con valores intangibles, que  modifican los paradigmas de los negocios tradicionales.  Éstos fueron los emergentes que distribuimos en las secciones de RSE y Desarrollo Sustentable de la Empresa y del Medio Ambiente.  Por esta razón conectamos fuentes idóneas, ocupadas y comprometidas en la producción responsable de información y propuestas.

Entendimos que estaba haciendo falta un fortalecimiento de la base fundante del proceso RSE.
Está lejos de nuestra intención, instalar una perspectiva "psi" de la responsabilidad.  En todo caso, procuramos abrir una forma inclusiva, tanto para quien tiene una inclinación espiritual, como para quien privilegia los intereses materiales, por estilo, perfil u objetivo profesional.  Entendemos que la RSE es un compendio natural y exponente de ambos.  Se expresa y manifiesta en los hechos que trascienden a la empresa.  Estimamos que en la gestación de una RSE saludable, preguntarnos "de qué hablamos cuando nos referimos a responsabilidad" es una contribución pendiente.

"No somos responsables sólo cuando tomamos conciencia de ello ... sólo cuando nos damos cuenta o cuando decidimos serlo.  Somos responsables siempre" dice Sergio Sinay.  La RSE involucra las responsabilidades individuales de todo su personal (su gente), más las particulares de sus Grupos de Interés.  Para descomprimir este cúmulo de responsabilidades, acaso convenga recordar, que la empresa dispone de un potencial más que significativo de capacidades para planificar la co-responsabilidad de los compromisos que se le han encomendado.

Lo hacemos con más humanidad que pretensiones.  Con el humilde compromiso de compartir lo que conocemos, lo que podemos, lo que tenemos ... como esperamos estar transmitiendo a lo largo del contenido de esta web.
 

Prejuzgamos que quien ha llegado hasta aquí debe estar preguntándose ¿a dónde quieren llegar con todo esto?
En verdad creemos que cuando "abrimos una puerta desconocida" podemos ver objetos, sentir curiosidad, miedo o placer
y entonces reaccionamos, de una forma determinada: nos quedamos o nos vamos.
No sabemos qué provoca "abrir" las puertas de este espacio virtual.  En todo caso, podemos intuirlo ...

Son distintos los perfiles de usuarios que buscan distintos datos e información específica.
Y como dijimos antes, sin intención de ahondar en una "versión psi de la responsabilidad", quienes estamos involucrados en cualquiera de las instancias de la RSE, debemos "hacernos cargo" de que: tal como somos y nos manifestamos en la vida, trascendemos en todos los entornos que frecuentamos.
A la RSE no le asisten excepciones; claro que tiene pautas de contexto, que tal vez sí, sea necesario profundizar.
Ya estamos conviviendo con hombres de negocios.  La enmienda de bienestar social económico y ambiental, emerge como una oportunidad para aquellos que estén dispuestos a ejercer como hombres de negocios, responsables.
Este propósito es el que desarrollamos en los temas siguientes.

   Responsabilidades de las diferentes Instituciones en la Globalización, Joseph Stiglitz

Qué es la Dimensión Social de la Globalización
A pesar de los diversos usos del término, en él se cristaliza una idea fundamental: la de la integración progresiva de las economías y de las sociedades. Este proceso está impulsado por las nuevas tecnologías, las nuevas relaciones económicas y las políticas nacionales e internacionales de una amplia gama de actores, que va desde los gobiernos y las organizaciones internacionales hasta las empresas, las organizaciones de trabajadores y la sociedad civil.

En términos muy generales, el proceso de globalización comporta dos aspectos:
- el primero se refiere a los factores que - como el comercio, las inversiones, la tecnología, los sistemas de producción transfronterizos y los flujos de información y comunicación - favorecen el acercamiento entre las sociedades y los ciudadanos.
- el segundo se refiere a las políticas y las instituciones, como la liberalización del comercio y del mercado de capitales, las normas internacionales del trabajo, la defensa del medio ambiente, el comportamiento de las empresas, los acuerdos sobre derechos de propiedad intelectual, y otras políticas aplicadas a nivel nacional e internacional que favorecen la integración de las economías y de los países.
Por lo que se refiere a las políticas, el modelo actual de globalización no es una tendencia inevitable, sino, al menos en parte, el producto de opciones en materia de políticas. Mientras que los cambios tecnológicos son muy a menudo irreversibles, las políticas pueden ser transformadas. Los progresos tecnológicos también han contribuido a ampliar las opciones que se nos presentan en el plano de las políticas.

La dimensión social de la globalización se refiere al impacto que este proceso tiene en la vida y en el trabajo de las personas, así como en sus familias y sus sociedades. Incluye las preocupaciones y los problemas relacionados con el impacto de la globalización en el empleo, las condiciones de trabajo, los ingresos y la protección social. Más allá del mundo del trabajo, la dimensión social abarca las cuestiones relativas a la seguridad, la cultura y la identidad, la inclusión o la exclusión social y la cohesión de las familias y las comunidades.

La globalización aporta nuevas potencialidades para el desarrollo y la creación de riqueza. Sin embargo, hay puntos de vista y percepciones divergentes, en especial sobre su impacto económico y social. Estas divergencias corresponden, en parte, a la diversidad de efectos que la globalización tiene en los intereses y las oportunidades de los distintos sectores económicos y sociales. Algunos sostienen que el modelo actual de la globalización ha agravado los problemas del desempleo, de la desigualdad y de la pobreza mientras que otros afirman que la globalización ha contribuido a reducir la incidencia de dichos problemas. Por supuesto, estos problemas existían antes de la globalización. Pero es evidente que, para que la globalización sea sostenible tanto en el plano político como en el plano económico, debe contribuir a resolverlos. Por lo tanto, el objetivo es una globalización que atienda las necesidades de todas las personas.

Los grandes objetivos:
- determinar las políticas de globalización capaces de reducir la pobreza; impulsar el crecimiento, el empleo y el desarrollo en economías abiertas; y ampliar las oportunidades para el trabajo decente;
- determinar las políticas capaces de lograr que la globalización sea más inclusiva, por medios que sean aceptables y considerados justos por todos, entre países y dentro de cada país;
- contribuir a que la comunidad internacional introduzca una mayor coherencia en sus políticas con el fin de avanzar hacia los objetivos económicos y sociales de la economía global.

*Joseph Stiglitz. Premio Nóbel de Economía en 2001. Miembro de la Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización.  Fuente OIT http://www.ilo.org

   El papel de la OIT.

Por una globalización justa. Informe del Director General sobre la Comisión Mundial sobre la Dimensión de la Globalización, Joseph Stiglitz. Premio Nóbel de Economía en 2001

El último informe de la Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización, define "Las empresas, tanto nacionales como transnacionales, contribuyen en gran medida a la dimensión social de la globalización."
El informe se inicia con una visión general respecto de la manera en que la OIT puede desarrollar una recomendación fundamental que hace la Comisión: que el trabajo decente se convierta en un objetivo global, y no únicamente en un objetivo de la OIT. Trata seis cuestiones políticas de alcance general con miras a una reflexión más detallada: las políticas nacionales para abordar la globalización; el trabajo decente en los sistemas globales de producción; la coherencia política global con miras al crecimiento, la inversión y el empleo; la construcción de una base socioeconómica mínima; la economía global y el movimiento transfronterizo de personas, y el fortalecimiento del sistema de normas internacionales del trabajo. Por último, el informe termina con algunas reflexiones relativas a la manera en que la OIT podría responder al llamamiento de la Comisión para mejorar la participación y la rendición de cuentas del sistema multilateral a través de la movilización del tripartismo global, y aportar así su contribución plena a la construcción de una dimensión social para la globalización.

Se encuentra disponible en formato pdf en todos los idiomas   http://www.ilo.org/public/spanish/wcsdg/

La globalización es uno de los asuntos que más intensamente se debaten en las agendas políticas del presente. Las opiniones frecuentemente se polarizan según criterios políticos o geográficos. Algunos culpan a la globalización de agudizar el desempleo y la pobreza, otros opinan que es el medio de solucionar esos problemas. La atención general y la investigación se concentran en los mercados y en las ganancias o pérdidas económicas que reportan, en lugar de concentrarse en los efectos de la globalización en la vida y el trabajo de las personas, su familia y la sociedad a la que pertenecen.  La falta de consenso dificulta la elaboración de políticas en el plano nacional e internacional. Como consecuencia del enfoque inadecuado del aspecto humano de la globalización, no existe una buena comprensión de las fuerzas que impulsan los cambios ni de la forma en que las personas reaccionan ante ellas. Sin embargo, esa comprensión es necesaria para elaborar políticas que constituyan respuestas adecuadas.

Habida cuenta de estos antecedentes, en febrero de 2002, la Organización Internacional del Trabajo constituyó la Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización. Organismo independiente que se propuso lograr que el debate pasara del enfrentamiento al diálogo y, de esta manera, preparar las condiciones para la acción.
¿Por qué medios los beneficios de la globalización podrían alcanzar a un mayor número de personas?
La Comisión exploró métodos nuevos y de acción duradera para combinar objetivos económicos, sociales y medioambientales con el fin de que la globalización sea útil para todos. Mediante la utilización de los mejores conocimientos existentes, al formular sus recomendaciones se basaran en un amplio consenso de opinión entre los principales actores interesados. El informe final de la Comisión fue publicado en febrero de 2004.
La Comisión fue financiada principalmente por el presupuesto ordinario de la OIT, acceso al documento desde aquí

   Principios del Stakeholder Management

Los directivos deberían:

1- Reconocer y supervisar activamente las preocupaciones de los stakeholders legítimos, y tomar en consideración sus intereses de manera adecuada en la toma de decisiones y en las operaciones.
2- Escuchar a los stakeholders y comunicarse abiertamente con ellos, sobre sus respectivas preocupaciones y contribuciones, así como sobre los riesgos que asumen a causa de su implicación con las empresas.
3- Adoptar procesos y modos de actuación sensibles a las preocupaciones y las capacidades de cada stakeholder.
4- Reconocer la interdependencia de los esfuerzos y recompensas entre los stakeholders, e intentar alcanzar una distribución justa de los beneficios y de las cargas de la actividad empresarial, teniendo en cuenta sus riesgos y vulnerabilidades respectivos.
5- Trabajar en cooperación con otras entidades, tanto públicas como privadas, para garantizar que se minimicen -y cuando no puedan evitarse, se compensen adecuadamente- los riesgos y daños que se deriven de las actividades empresariales.
6- Evitar por completo las actividades que puedan comprometer derechos humanos inalienables (por ejemplo, el derecho a la vida) o que puedan dar lugar a riesgos que, si se comprenden claramente, serían manifiestamente inaceptables para los stakeholders implicados.
7- Reconocer los conflictos potenciales entre: a) su propio rol como stakeholders corporativos, y b) sus responsabilidades legales y morales para los intereses de los stakeholders, y deberían abordar dichos conflictos mediante la comunicación abierta, la difusión de la información adecuada y los sistemas de incentivos y cuando fuera necesario, mediante la revisión de terceros.
Fuente: Business Ethics Quarterly

http://www.ieco.clarin.com/notas/2008/02/04/01600205.html

Cómo es el CEO que necesitarán las empresas este año, Andrés López

Tiene que tener sangre fría para llegar a acuerdos con sindicatos, Gobierno y accionistas sin ir al choque. Además, debe ser capaz de manejar más variables que en los últimos años, como la forma de crecer e invertir con mercados turbulentos, suba de costos, precios controlados y rentabilidad ajustada.

Parece que, como la Argentina, los ejecutivos también tienen etapas. En los 90, predominaron primero el gerente transformador, después el extranjero y, finalmente, el recesivo. Tras la crisis, las empresas volvieron a convocar al experimentado. Y, desde 2006, apareció el político, capaz de manejar la relación con un Gobierno cada vez más presente en la vida de las compañías.
Pero el escenario se fue complicando y ahora, según los consultores, está surgiendo un nuevo perfil de CEO: el negociador, que tendrá su período de gloria en los próximos dos años.

"Es aquel capaz de negociar con todos: las exigencias de los sindicatos, las presiones y regulaciones del Estado y la propia casa matriz", enumera Rubén Heinemann, socio de Heidrick & Struggles, consultora que se especializa en seleccionar ejecutivos. Todo en un contexto de inflación permanente e incertidumbre sobre el futuro de la crisis en Estados Unidos. El premio: sueldos que superan los 40.000 pesos mensuales.
Para el cazatalentos, se trata de una persona que, ante escenarios críticos, puede armar opciones. Y, ante todo, mantener la sangre fría. "En esta etapa, lo peor que puede haber para una empresa es un presidente impulsivo o que vaya al choque", agrega.
Aunque esté en desacuerdo con todo, en esta coyuntura, tiene que negociar. "Hoy, el CEO no tiene la opción de no hablar o discutir. La negociación es permanente. Suena a cuento de hadas, pero no hay otra manera", dice Heinemann.
"Es un ejecutivo integral porque, sin dejar de lado todo lo que vino haciendo en estos años, tendrá que agregar otras tareas. No es como en el caso de la hiperinflación del 89, cuando sólo importaba el manejo del flujo de caja o, como en 2002, que lo principal era la supervivencia de la empresa.
Acá hay un mercado que sigue siendo competitivo", acota Pedro Ancarola. El consultor, que trabajó hasta el año pasado en Zurich como director del negocio de Personas y Pymes, ahora se dedica a seleccionar ejecutivos como socio en Russel Reynolds Associates.
Difícilmente aquellos que fueron buenos gestores en una situación estable tengan oportunidades en esta etapa, añade Ancarola. "La dinámica de los negocios es más compleja y se necesita que la persona esté preparada para lidiar con muchas variables. Alguien acostumbrado a manejar a 60 kilómetros por hora tal vez no pueda hacerlo a 180", grafica.
El problema para los ejecutivos que no cuentan con estas habilidades es que las empresas no están dando la alternativa de aprender sobre la marcha.

Salarios e inflación
Las habilidades del CEO 2008 replican la agenda que tendrán este año. La discusión salarial --ya se están manejando demandas de aumento de 25% por parte de los sindicatos y expectativas de no más del 17% desde las empresas-- estará en los primeros lugares.
Además, "será fundamental monitorear la evolución de los precios de productos y servicios y cómo impactan en la estructura de costos", detalla Horacio Cristiani, que hasta junio pasado era director comercial de Gas Natural BAN y hoy es country manager de la distribuidora gasífera.
Saber pilotear una empresa en entornos inflacionarios será una competencia indispensable para los gerentes: "Esto implica que los CEO tienen que tener un entendimiento financiero mucho más sofisticado porque, ahora, el manejo de caja se empieza a complicar y aparecen decisiones como la de tener más o menos stocks, porque eso representa plata inmovilizada", aclara Ancarola.
Por este lado, es muy probable que los próximos CEO sean ejecutivos que hayan hecho carrera en el sector de finanzas. Pero también tienen futuro los que vienen de Legales o Asuntos Regulatorios.
Es que, justamente para domar la inflación, estimada para este año entre el 7% y el 11% en los despachos oficiales y en cerca de 20%, en los privados, el Gobierno hace ya tiempo que monitorea de cerca a la mayoría de las empresas y no solamente a las de servicios públicos o históricamente reguladas.


Mi primera vez
"Un porcentaje altísimo de compañías que nunca antes se había enfrentado a un diálogo con el Gobierno, ahora se tiene que preocupar por ver la manera de interactuar con el Estado", dice Ancarola.
En las industrias reguladas coinciden con esta visión: Para Damián Scokin, CEO de LAN Argentina, dos de los cinco temas más importantes para este año están en manos del Gobierno. La prioridad número uno está puesta en la liberación de las bandas tarifarias, los precios mínimos y máximos a los que se pueden vender los pasajes de cabotaje y son fijados el Estado", puntualiza Scokin.
Fuente: Clarín LUN 04/02/08

Más información:
Según pasan los años
Las gerencias clave en las que se apoyará el número uno

  Coherencia
  Líderes exitosos en el hogar y el empleo, mantienen siempre sus principios, Fernando de Tezanos Pinto*

La complejidad y el reinado de antivalores en la actualidad nos lleva a cuestionarnos muchos principios. Uno es la compatibilidad de los valores entre la familia y el trabajo. Muchas personas ven conveniente hacer una división para lograr su fin: por un lado estar bien con los valores familiares y por el otro, con los de su trabajo.
Pero corren el riesgo de estar viviendo con una doble personalidad. Pueden encontrar la felicidad en su familia, pero sentirse desmotivados laboralmente, o viceversa.

El camino para lograr los mejores resultados es empezar conociendo nuestra propia escala de valores y luego definir un plan de acción concreto, medible y posible, que permita lograr los resultados que queremos y no los impuestos por factores externos. En este sentido, la comunicación es indispensable para mantener las buenas relaciones en la familia y el trabajo. Aún así, enfrentamos desacuerdos y discusiones. Primero comprender y luego ser comprendido es un arte que facilita la convivencia y la armonía.

Lamentablemente, nuestra sociedad está afectada por algunos dirigentes políticos y empresarios que contribuyen a que los triunfadores sean en su mayoría personas cuya característica más notable es la falta de valores morales. Por eso cada día es más necesaria la creación de Fundaciones, ONG y empresas que promuevan el desarrollo de los valores de las personas como ejemplos de modelo de vida exitoso, en reemplazo de políticos o empresarios que no promueven el bien común de la sociedad.

En una encuesta realizada por Claves, la manifestación por el interés en los valores es considerablemente unánime: sólo un 2% de los consultados manifestó poco o ningún interés. Sin embargo, según datos de la misma investigación, la vida familiar es el espacio donde la sociedad pone de manifiesto sus valores, y es mucho menor la apreciación sobre el interés de sostenerlos fuera de este ámbito.

Concluyendo, los valores no son negociables entre la familia y el trabajo; son únicos, son dones naturales que hace que cada persona sea diferente y complementaria. A través de sus acciones, quienes sostienen un compromiso coherente con sus valores personales en todos los ámbitos son los que tienen la oportunidad de transformar esos valores en virtudes y ser reconocidos como verdaderos líderes exitosos familiar y laboralmente.

* El autor es Consejero de la Fundación Valores para Crecer
Fuente: Suplemento Solidario de La Nación, 21 de enero de 2006

   Responsabilidad Social de los Accionistas por Guillermo Caro
   Director de Ogilvy Social Latina

Hablamos de rentabilidad y ahora de solidaridad simultáneamente. La solidaridad está en que se trata de apoyar a los más desfavorecidos de la sociedad. Se habla de numerosas posibilidades de actuación.  Desde las tradicionales donaciones, el esponsoreo o la creación de fundaciones empresariales, las relacionadas con sus productos (Marketing con Causa), las apoyadas en los empleados y los programas corporativos.

Se ha hablado y teorizado bastante sobe la Responsabilidad Social de la Empresa o del Consumidor Socialmente Responsable pero no se habla de la Responsabilidad Social de los Accionistas.

La responsabilidad social de la empresa debe pasar de ser el área de buenas acciones a interactuar en áreas como la de relación con los inversores y accionistas.  Deberían a valorarse las empresas teniendo en cuenta su comportamiento no sólo económico sino también medio ambiental y social. Esto aumentará su volumen de contratación y, por tanto, su valoración.

Deberíamos generar un alto grado de conciencia en el grupo de los Accionistas. Es nuestro deber ahora despertar en ellos la necesidad de sentirse actores participes del destino de nuestra comunidad. Deben saber que no se resuelven los problemas ocasionados por una empresa con una gacetilla que cuenta la buena acción de una donación o con incluir en sus balances de fin de año alguna acción social. Sino que deberíamos apuntar a la cultura de la RSA. Es decir "mis acciones si no están puestas en una empresa que no ejerce la real RSE tarde o temprano perderá valor".
Es esto posible? Es esta la estrategia. No lo se. Pero los invito a abrir otro escenario. El de concienciar a los accionistas a ejercer presión sobre aquellas empresas que todavía no ejercen una responsabilidad social. De hecho en muchos casos muchas soluciones están indirectamente o directamente en sus manos.

Me imagino en algunos años en las secciones de Información para Accionistas e Inversores de una empresa los argumentos más consistentes para motivar a un accionista en seguir apostando en esa empresa. Ya que en definitiva el Accionista debe entender que tarde o temprano (karma is Boomerang) la irresponsabilidad de la empresa de la que él es accionista lo va a afectar o lo está afectando a él y a su comunidad. O acaso no respiramos el mismo aire o bebemos de la misma agua.
Ah! Tal vez consuma agua mineral pero el aire por ahora no se vende en los kioscos.
Fuente: ComunicaRSE - Noviembre de 2004

    La Responsabilidad Social de los Anunciantes

El 7 de Julio se festejó el Día del Anunciante y Luis María Castro, presidente de la Cámara Argentina de Anunciantes y CEO de Unilever Argentina, repasó los principales desafíos que enfrentarán los anunciantes en el 2005. El principal reto consiste en generar un marco de responsabilidad social para anunciantes.

La instauración del 7 de Julio como el día del anunciante tuvo lugar el año pasado y coincidió con el 45° aniversario de la Cámara Argentina de Anunciantes. En su discurso y en posteriores declaraciones realizadas al Diario La Nación, Luis María Castro precisó cuáles son los cinco desafíos institucionales que, según la CAA, los anunciantes deberán afrontar.

En primer lugar, deben continuar defendiendo y promoviendo las comunicaciones publicitarias socialmente responsables y poder así fortalecer la autorregulación en sus tres pilares: anunciantes, agencias y medios. Con este fin 29 anunciantes firmaron un compromiso para pautar, en horarios de protección al menor, programas que estén en armonía con el Código de Autorregulación Publicitaria.

En segundo lugar, los anunciantes deben facilitar la existencia de una oferta transparente en el mercado de los medios. Esto se logra presentando al consumidor sus ventajas competitivas y ofreciéndole así la posibilidad de seleccionar entre los mejores.

También serán responsables de liderar la investigación y el desarrollo en materia de comunicaciones publicitarias. Por otra parte, recae sobre los anunciantes la tarea de fomentar el intercambio de conocimientos y buena práctica de negocios.

Por último, es un desafío no menor el de promover la defensa de la libertad de expresión comercial. El anunciante, a través de su rol en la sociedad, es uno de los factores que hacen a la existencia de la diversidad de medios de comunicación, garantizando el ejercicio del derecho a la libertad de expresión.
ComunicaRSE, Julio de 2005

    Hoy, el Valor de una Empresa se mide por sus Recursos Humanos

El personal marca la diferencia en el medio. Aseguran que en las organizaciones crecieron mucho las de operaciones, de comerciales, logísticas, de mantenimiento.

La estrategia
Bellora dejó en claro que hoy el verdadero valor y la verdadera diferenciación de una empresa se logra a través de la gente. “Aquellas organizaciones que tienen una cultura y un capital humano muy alineado a la estrategia y a los objetivos de negocios, consiguen diferenciarse del resto porque establecen un parámetro muy difícil de copiar. Se puede imitar una metodología, se puede copiar o comprar la misma máquina que tiene mi competidor, pero no se puede igualar la cultura, el conocimiento que tiene la gente, o la capacidad de trabajar en equipo”, apuntó.

Los recursos humanos son los que definen el verdadero valor de una empresa por estos días. Así lo afirma la especialista en Recursos Humanos (RRHH) Carolina Bellora, gerente senior de la consultora Symnetic, quien brindó una charla en Tucumán sobre “Cómo definir una estrategia de capital humano” y “cómo definir indicadores o métricas que me permitan medir la gestión”. Bellora, especializada en estrategia general de las organizaciones, disertó en el marco del “Programa executive en recursos humanos”, que lleva a cabo la Fundación del Tucumán.

“Tradicionalmente, el área de Recursos Humanos en las organizaciones ha quedado un poco relegada en términos de profesionalización, mientras que avanzaron mucho áreas como las de operaciones, de comerciales, logísticas, de mantenimiento, etcétera”, explicó Bellora. “Los sectores de Recursos Humanos, de Sistemas, de Administración y Finanzas, de Compras, van esperando para ver que hace el negocio y tratando de acompañar la mejor manera posible”, recalcó. Según la experta, hoy la tendencia es pensar a estas áreas de soporte como áreas también generadoras de valor. “Una empresa que no valoriza su sector de RRHH pierde la posibilidad de generar ventajas competitivas desde una visión de especialización. Si no incorporamos a la ecuación la gestión adecuada del capital humano, cada vez será más difícil diferenciarse en el mercado”, indicó.

Hizo hincapié en que, en los 70, las empresas se diferenciaban por las maquinarias que usaban, por las metodologías y por los procesos que empleaban. “Hoy es muy difícil diferenciarse porque se puede hacer mejor un producto o porque puede disminuir un poco más los costos”, destacó. Recordó que, en los 80, el valor de una empresa en el mercado se calculaba tomando las acciones emitidas y se las multiplicaba por el valor de la acción. “Y si uno tomaba el valor de esa empresa y calculaba cuánto correspondía a capital tangible, ese valor se acercaba al 80%. O sea que el valor de una empresa en el mercado era el valor de sus sillones, de la mesa, de la maquinarias, etcétera”, indicó. Sostuvo que actualmente evolucionó este procedimiento.

“El valor de una empresa se puede explicar por los activos tangibles, o sea por lo que toco, sólo en un 20%. Hay un 80% de valor que no sabemos de dónde viene, no está en los estados contables, que son los intangibles, que tienen que ver con el capital humano, con la cultura, con el trabajo en equipo”, concluyó Bellora.
Fuente: www.fundaciondeltucuman.org.ar   22/5/2007 La Gaceta

  Identidad Corporativa

Una aproximación conceptual a la problemática de la imagen y la identidad institucional.
La sociedad mediática en que nos toca vivir ha puesto de manifiesto y ha otorgado relevancia a la manera en que las organizaciones se comunican, tanto con su entorno como en su interior. Así, las palabras identidad e imagen se han asociado a la noción de organización, dando lugar a conceptos tales como imagen institucional e identidad organizacional.
Paradójicamente, tratándose de comunicación estos significantes asumen diferentes significados, dependiendo de quien los emplee. Entonces, el sentido del presente trabajo es explicitar algunas conceptualizaciones teóricas acerca de los dos conceptos que, a nuestro criterio, serían fundamentales dentro del ámbito de la comunicación en las organizaciones. Ellos son: imagen institucional e identidad organizacional.

1. Identidad
Considerando al grupo social como una red de interacciones, decimos que una organización es el conjunto de relaciones y regulaciones internas que preserva la autonomía del sistema y asegura la continuidad del grupo. La fuente de la cohesión interna que distingue a la organización como una entidad separada y distinta de otras es la identidad .
Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la entidad. Esta personalidad es la conjunción de su historia, de su ética y de su filosofía de trabajo, pero también está formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección. La identidad organizacional sería el conjunto de características, valores y creencias con las que la organización se autoidentifica y se autodiferencia de las otras organizaciones.
Desde la óptica del análisis organizacional, la identidad en una organización la constituye todo aquello que permita distinguir a la organización como singular y diferente de las demás. Se materializa a través de una estructura. Se define por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementación y control.
Así, la identidad tiene múltiples manifestaciones: esta en sus roles y en su tecnología, en sus sistemas de información y control, en los modos en que se toman las decisiones, en los procesos de socialización de sus miembros, en la disciplina que imparte, en las formas que asumen el poder y la autoridad, en los modos de interacción entre sus integrantes, en sus paredes y en su equipamiento, en sus recursos y en su discurso.
Tal variedad de manifestaciones significa que el corpus a considerar para distinguir la identidad de una organización es, en realidad, la organización misma en todas sus manifestaciones y no se agota, ni mucho menos, en sus expresiones lingüísticas.
De tal manera podemos decir que:
La identidad normaliza un campo de asignación de significados de manera tal que los partícipes internalizan los ragos fundamentales y se transforman en verdaderos componentes de un holograma, acudiendo a esta metáfora como un modo de indicar que el todo esta contenido y reproducido en cada una de sus partes. Y dado que se trata de una causalidad recíproca y desreificadora (porque no hay organización sin sujetos) las partes, esto es los partícipes reconstruyen en sus relaciones cotidianas todo aquello que llamamos identidad.
Posibilita la reproducción comunicativa de la cultura, ese sistemas de valores que se expresa a través del lenguaje verbal, la vestimenta, las prescripciones para el desempeño de los roles.
Desde una perspectiva diferente, esto es, desde la comunicacional Tejada Palacios , sostiene que la identidad es el yo de la organización, es una pieza fundamental del edificio de esta. La identidad, es pues el conjunto de atributos que una organización quiere proyectar para ser reconocida de esa y sólo de esa manera por los públicos de la organización.
Otro aporte a la perspectiva, lo hace Paul Capriotti , quien analiza la identidad de una organización desde dos perspectivas: la filosofía corporativa y la cultura corporativa.
Define a la primera como la concepción global de la organización establecida para alcanzar sus metas y objetivos, es decir lo que la institución quiere ser. La filosofía corporativa debe ser desarrollada, discutida, consensuada y compartida por todos los miembros de la entidad.
Acerca de la cultura corporativa, el Licenciado en Comunicación Social, refiere que se trata de los principios básicos que las personas que conforman una organización comparten y aceptan, es decir, las pautas generales que orientan los comportamientos personales y grupales.
La identidad además de ser, trabaja. Su trabajo es semiótico, un trabajo de producción de discursos. Las herramientas de este trabajo son los signos, relaciones entre significantes y significados que los miembros de la organización establecen para identificar a la organización y cumplir con su trabajo. En tantos compartidos estos signos establecen regulaciones consensuales y dan pie a la generación de imagenes.
En efecto, a través del tipo de interacciones comunicacionales que generan y que la generan, la identidad suele presentarse como imagen en el sentido amplio del término no restringido a lo meramente visual.
La definición de la identidad corporativa es el elemento básico de la estrategia de imagen corporativa, puesto que constituye su base y es el aspecto globalizador y unificador de la comunicación corporativa.

2. Formación de la imagen institucional
Los sujetos reciben la información de la organización proveniente de diversas fuente: la misma organización mediante su conducta y su acción comunicativa y la proveniente del entorno.
Una vez llegada al individuo éste la procesará conjuntamente con la que ya posee y así, se formará una estructura mental en la memoria, es decir se generará una imagen de esa organización.
Es decir que los individuos basándose en las experiencias pasadas realizan una actividad simplificadora, pero significativa entre la nueva información y la ya existente otorgando a las organizaciones un conjunto de características o atributos por medio de los cuales las identificaran.
Estos esquemas simplificados de la organización, de carácter cognitivo, se incorporaran a la memoria de las personas y son recuperados en el momento en que los individuos los necesitan para reconocer, identificar y diferenciar a una organización respecto de otra.
Estos esquemas significativos son, por lo tanto, estructuras mentales cognitivas ya que por medio de ellas identificamos, reconocemos y diferenciamos a las organizaciones.
La imagen corporativa sería una de esas estructuras mentales cognitivas que se forma por medio de las sucesivas experiencias de las personas con la organización. Estaría conformada por un conjunto de atributos que la identificarían como sujeto social y la diferenciarían de las demás organizaciones del sector.
Esta red de atributos significativos es un conjunto de creencias sobre la institución, que el individuo cree que son correctas y evaluará a aquella en función de dichas creencias.
De esta manera una organización es identificada por una persona como perteneciente a un sector organizaciónrial y con una determinada forma de manifestarse por medio de una serie de características o atributos significativos que la diferenciarán de otras.
En este sentido, Henderson Britt define a la imagen como el retrato mental que la gente se hace con respecto a productos, organizaciónes,.
De este modo una organización no puede crear una imagen. Solo un público es capaz de hacerlo, al seleccionar de manera consciente e inconsciente las ideas e impresiones en que basa esa imagen.
La imagen no es lo que la organización cree dice Bernstiein sino lo que el público cree de la organización, así como de sus marcas y servicios, todo ello a partir de su experiencia y observación. La cuestión radica entonces, en la forma de orientar o guiar la percepción del público para que la imagen que se forma por si mismo guarde relación con la identidad de la organización.
Algunas de las razones del cuidado de la imagen de la organización, según Joan Costa son:
Destacar la verdadera identidad de la organización.
Transmitir notoriedad y prestigio.
Reflejar la autentica importancia y dimensión de la organización.
Conseguir una opinión pública favorable.
Organizar el futuro de la organización.
En síntesis, se trata de posicionar la organización en la mente de los públicos elegidos de la misma manera que se inserta un producto en un mercado determinado. Ese retrato mental (imagen) puede ser desglosado en varios atributos.
Según Salomón Asch, los atributos se diferencian en centrales y periféricos
En la configuración global de la imagen, los atributos centrales son los atributos esenciales que definen la imagen de la organización y constituirán las pautas organizadas que guiarán la orientación general de la misma.
Los atributos centrales a su vez se diferencian en:
Atributos básicos: son los que los individuos consideran que toda organización debe poseer porque son los mínimos indispensables para poder actuar y sobrevivir en el mercado. No son atributos que diferencien a una institución de otra.
Atributos discriminatorios: son los que permiten a una persona una diferenciación entre las organizaciones existentes en el sector. Son rasgos que no son necesarios para poder existir, pero que sí influirán de manera muy importante en las preferencias de las personas hacia determinadas en detrimento de otras.
Por otra parte, los rasgos periféricos serían rasgos absolutamente dependiente de los centrales.
Esta diferenciación entre los dos tipos de atributos es realmente muy importante ya que establece lo que es fundamentalmente significativo para cada público. Cada público tendría atributos centrales o periféricos en función de su relación con la institución y de sus intereses.
Así, de acuerdo a los atributos otorgados por los públicos a la organización la imagen será positiva o negativa y en base a ésta valoración el individuo actuará, con lo cual la imagen existente en la memoria jugará un papel importante como motivador de la conducta de los públicos.

3. Públicos
En la comunicación de imagen es fundamental el concepto de público y su formación en relación con la organización.
Según Paul Capriotti el estudio de los públicos debe enfocarse analizando las relaciones individuo-organización para llegar a conocer el vínculo fundamental que se establece entre ambos que llevará a que cada público tenga unos intereses particulares en relación con la organización.
Así pues, los públicos se establecerían a partir de las consecuencias de la acción de la organización sobre las personas o viceversa. Surge un vínculo, una relación entre los dos en base a dichas consecuencias. De ésta manera las personas al reconocer las consecuencias de la organización sobre ellos pasan a constituirse en públicos de la institución.
La noción de vínculo es fundamental ya que a partir de la relación establecida entre la organización y los individuos se formarán los diversos públicos, los cuales tendrán unos intereses específicos en función de dicho vínculo.
Por otra parte, en la interacción entre la organización y los individuos se deriva la identificación de los individuos con una posición determinada en relación con la organización, y con una serie de obligaciones y expectativas en función de dicha posición.
Por consecuencia, el público no es un grupo heterogéneo de personas sino que es la posición compartida por un conjunto de individuos status de público que tendrán unas expectativas y obligaciones compartidas, rol de público, con respecto a la organización. Mediante el análisis de rol de público será posible conocer como perciben los diferentes públicos a la organización.
Los diferentes públicos que se relacionan con la organización conforman la estructura de públicos de esa organización, existiendo -en función de las características de la organización, de la situación en la que se encuentre y de su relación particular con los públicos- una priorización de los mismos.
Para las organizaciones es de vital importancia conocer cuales son sus públicos prioritarios y secundarios, conocer como se forman y cuales son sus intereses ya que en función de todo esto tendrá que establecer su acción comunicativa.
Es decir que la planificación de la comunicación por parte de una organización estará condicionada por los intereses de cada público. Entonces, se habrán de fijar unos objetivos específicos de comunicación para cada uno de los públicos involucrados con la organización en función de sus intereses.
En el caso específico de la Extensión Universitaria, institución que ocupa nuestro análisis, podemos categorizar - recordando sin embargo, que las categorías no son estáticas e inamovibles, sino que, el rol de público variará de acuerdo a la posición que ocupa con respecto a la institución - los siguientes segmentos de público:
Público del entorno interno: empleados.
Público del entorno de trabajo: alumnos, profesores.
Público del entorno general: medios de comunicación, instituciones políticas e intermedias, la comunidad en general

4. A modo de síntesis
Este proceso de la formación de la imagen corporativa, puede observarse, como una especie de modelo de proceso de comunicación relativo a la generación, circulación y consumo de información, vinculado al ámbito de las organizaciones, y en el que el papel específico lo asumen los diferentes públicos, dado que la imagen de una organización se genera en ellos.
Así pues, la imagen institucional no es un recurso de la institución, es algo que está en lo diferentes públicos y por ello es incontrolable.
Por esta razón el trabajo de una organización estará dirigido a establecer vínculos de relación y comunicación con los públicos, para intentar influir en la imagen institucional que ellos se formaran. Y para la organización es de vital importancia conocer cuales son los atributos según los que se estructura su imagen en cada público, ya que de acuerdo con ellos deberá establecer su acción comunicativa para intentar reforzarla, mantenerla o modificarla dependiendo de sus intereses.
Fuente: rrppnet.com.ar