Qué es Reputación / Corporativa

Dado el contexto general de esta web acotamos el concepto de reputación al marco de la empresa o corporación.

La Reputación Corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos.  Es resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.  Gestionar la reputación implica gestionar “la realidad” de la organización y asegurar que esta gestión es percibida por los grupos de interés. Foro de Reputación Corporativa.

Es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen del comportamiento corporativo (de esa compañía) a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general.
Es el concepto más emergente dentro del management actual y una de las principales fuentes del valor intangible de las empresas.  A diferencia de otros conceptos que ha generado el management en las últimas décadas y que tuvieron un escaso desarrollo teórico y profesional, más allá del glamour inicial que los popularizó, la reputación corporativa constituye una síntesis de los factores de éxito de una compañía, de los duros como los resultados económico financieros o la calidad de la oferta comercial y también de los blandos como la responsabilidad social corporativa o la calidad laboral.
Fuente: Villafañe & Asoc.

     Reputación Corporativa y Responsabilidad Social

Algunos ejes El Área de Investigación sobre Responsabilidad Social y Reputación Corporativa cuenta inicialmente con las siguientes líneas básicas de investigación que orientan sus proyectos y actividades:

Interdependencia empresa-sociedad
Reputación corporativa y actuación social de la empresa
Responsabilidades sociales de la empresa en un entorno global
Valores, códigos de conducta, certificaciones y auditorías ético-sociales
Ética y gobierno corporativo

Interdependencia empresa-sociedad
Orientada a estudiar a la empresa como institución social, así como el grado de responsabilidad y el impacto de sus actuaciones en la configuración económica, social y cultural de su entorno interno y externo. Las empresas, por sí mismas o en colaboración con otras entidades y grupos sociales, pueden promover una decidida actitud en favor del bien común, valiéndose de sus competencias distintivas para dar respuestas novedosas a los problemas sociales, proponiendo planteamientos empresariales como ejemplos de gestión en otros ámbitos de la sociedad, y fomentando la iniciativa de personas y grupos sociales.

Reputación Corporativa y actuación social de la empresa
Es cada vez más frecuente que la imagen de las empresas se relacione con los aspectos éticos y sociales de sus actuaciones y no sólo con sus resultados financieros. Los índices de reputación incluyen como parámetros relevantes la responsabilidad social y la ética. En esta línea se estudia cómo medir estos intangibles, cuál es su impacto en el valor de la empresa y cómo influyen en la percepción de la empresa en la sociedad. Se analiza también cómo deben enfrentarse las empresas a situaciones de crisis que pueden tener un impacto negativo en su reputación y cómo pueden responder a las demandas sociales.

Responsabilidades sociales de la empresa en un entorno global
La globalización ha supuesto un cambio radical en el entorno en que las empresas operan y en el modo en que llevan a cabo sus actividades. El auge de las nuevas tecnologías ha abierto un sinfín de posibilidades para las empresas, pero también ha ocasionado la aparición de nuevos problemas y ha agravado algunos ya existentes. En esta línea de investigación se estudia cuál debe ser la respuesta de la empresa ante la globalización y qué propuestas deben formularse para que ésta y las nuevas tecnologías se orienten al desarrollo del hombre y a la búsqueda del bien común de la sociedad.

Valores, códigos de conducta, certificaciones y auditorías ético-sociales
Las empresas están buscando formas y procedimientos para hacer más tangible la ética en la empresa. Organismos públicos y sociedad también agradecen tener referencias que ayuden a valorar la actividad de las empresas desde el punto de vista ético. En esta línea se estudian las propuestas que están surgiendo, se proponen otras y se hacen recomendaciones para la implantación de políticas de ética empresarial y de responsabilidad e innovación social.

Ética y Gobierno Corporativo
El Buen Gobierno es necesario para asegurar la correcta gestión de la empresa, mejorar su reputación, y mantener la confianza de los mercados financieros. Un liderazgo que se apoye en unos valores éticos favorecerá la creación de una cultura corporativa en la que se viva y se promueva la honestidad y el trato equitativo, se establezcan mecanismos para evitar y solventar conflictos de interés, y se favorezca la transparencia en la gestión y la independencia de juicio. En esta línea se investigan los modelos de gestión, la composición, estructura y características de los órganos de gobierno, y la creación de culturas corporativas que promuevan una dirección ética y socialmente responsable de las empresas.
Fuente: IESE / Redtelework.com

   Diferencias entre Imagen y Reputación

Las analogías entre la reputación y la imagen corporativa son innegables porque una imagen positiva cuando se mantiene a lo largo del tiempo deviene en reputación, pero entre ambos conceptos existen notables diferencias que conviene no ignorar. 

  Reputación no es igual a Imagen, Federico Rey Lennon*. 

El prestigio o la reputación de una organización surge de la comparación en la mente de los públicos de las características que atribuyen a la organización, basándose en su experiencia y conocimiento, y comparándola con lo que cada uno considera que deben ser los valores y comportamientos propios de ese tipo de organizaciones.
Así definida, la reputación no es la imagen institucional de una organización. Es un concepto mucho más complejo. La reputación es un juicio o valoración que el público efectúa sobre dicha imagen.
La reputación es por tanto una categoría dada por el público a la empresa. Se construye a partir de una serie de percepciones de las actuaciones anteriores de una empresa y de sus perspectivas futuras (por eso la importancia que adquiere la visión estratégica que la empresa tenga de su negocio) y esta percepción global describe el atractivo que esa organización tiene para los públicos cuando se la compara con la competencia.
Su importancia es central ya que es capaz de condicionar actitudes sobre dicha organización.
En esta construcción, la comunicación es un factor central. Tomemos por ejemplo las empresas ubicadas en los primeros 20 lugares del ranking y podemos observar que todas tienen un alto perfil en el espacio público y comunican no solo a través de la publicidad de sus productos o servicios sino con una comunicación institucional sólida y profesional.
Con respecto a este punto, sobresale el hecho de que de las 6 primeras del ranking 5 son empresas de productos de consumo masivo: su propio "core business" las obliga a comunicar constantemente y con creatividad.
Un caso aparte es el de Repsol YPF que, si bien está en un sector muy vulnerable desde el punto de vista medio-ambiental y por su incidencia política y económica, con un cuidado trabajo institucional mantiene el tercer lugar entre las empresas más prestigiosas del país.
Otra empresa que este año destaca es Coca Cola, que asciende de la séptima ubicación a la segunda, y que ha desarrollado una interesante estrategia de comunicación institucional y de posicionamiento en Responsabilidad Social Empresaria. Por lo visto, entre sus pares esta estrategia ha sido valorada positivamente.
En definitiva, la reputación es un capital enormemente valioso para la empresa. No es fruto de una campaña de comunicación. Es un valor que se construye mediante una planificación y una gestión eficaz a lo largo del tiempo.
* Federico Rey Lennon es Director de la carrera de Comunicación Publicitaria e Institucional UCA
Fuente: Clarín Económico, 22 de octubre de 2006

    Reputación y Prestigio

Al parece habrá que acostumbrarse a que la responsabilidad social empresaria (RSE) es algo más que otra sigla que está de moda para lucirla en los brochures o declamarla en los claustros académicos. De hecho, Biquard destaca que se haya transformado el atributo "compromiso son la comunidad" en "RSE", lo cual, sumado a la incorporación de la visión estratégica del negocio, hace que se obtenga "una mirada un poco más compleja sobre el rol de la empresa en la sociedad y una percepción de que la profesionalización en RSE redunda en la reputación de la compañía y, por lo tanto, en su prestigio". ver, nota completa "Ranking Clarín de Prestigio 2006"

    Cómo crear valor para la sociedad por Pablo Maas
    Ranking Clarín de Prestigio 2006

Para construir su reputación, las empresas deben responder crecientemente a las demandas de diversos grupos de interés.  Hay una frase famosa de Milton Friedman: "el negocio de los negocios son los negocios"(the business of business is business). El premio Nobel de economía de 1976 quería decir con esto que el único propósito de las empresas es crear valor para sus accionistas. Punto.
Para satisfacer a los accionistas, la gestión se centraba en las variables duras: productos, ventas, finanzas. De los resultados producidos por estos activos tangibles dependía el valor de la compañía y de sus acciones.
Treinta años después, la perspectiva ha cambiado. Los activos tangibles han perdido peso relativo. Según Robert Kaplan, profesor de la Harvard Business School, representan hoy apenas el 15% del valor de una compañía. El resto lo aportan los activos intangibles. 
La tecnología y el avance de la globalización permiten hoy producir bienes y servicios de cada vez mayor calidad, pero crecientemente homogéneos. La reputación corporativa y de las marcas son factores cruciales de diferenciación. 

Nueve de los 11 atributos que conforman la reputación empresaria que mide el Ránking de Prestigio que se publica en esta edición son variables intangibles. Los atributos relevantes, según los propios ejecutivos que son encuestados para elaborar el ranking, incluyen la ética, la transparencia, la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), el cuidado del medio ambiente. Son los nuevos activos que ocupan cada vez más el tiempo y el esfuerzo de los máximos dirigentes de las organizaciones. 
Ya no se trata sólo de complacer a los accionistas (shareholders) sino también a un amplio conjunto de partes interesadas (stakeholders), que incluyen a los clientes, proveedores, los empleados y sus familias, los consumidores, las comunidades locales, las administraciones locales y nacionales.
Charles Fombrun, padre del management reputacional, define la reputación como "la unión racional que los stakeholders tienen con una compañía".
Está comprobado que esta relación mejora la oferta comercial de las empresas (reforzando las marcas), atrae y retiene talento, actúa como un escudo contra las crisis y hasta eleva el valor bursátil. Las empresas que integran el ranking de prestigio de la revista Fortune tienen una mejor evolución bursátil que las que no figuran.
Pero además es el propio peso creciente de las empresas en las economías lo que multiplica las presiones en favor de un mayor activismo social. De las 100 economías mas grandes del mundo, 29 son corporaciones. Compañías como Techint o Repsol-YPF tienen una facturación superior al PBI de países como Uruguay.
Se estima que en 2010, la contribución de las más de 60.000 empresas multinacionales al PBI mundial alcanzará al 50%, comparado con el 35% en 2000. 
Según Ian Davis, CEO de McKinsey, los líderes empresarios no deberían temerle a este mayor activismo público y a una contribución positiva a la sociedad (a la Bill Gates). Va en favor de su propio interés de largo plazo y el de sus accionistas, escribió en un largo informe publicado en The Economist en mayo de 2005.
Y agregó que, como propuso Rousseau haCe 200 años, deberían firmar un nuevo contrato social.
Fuente: Clarín Económico, 22 de octubre de 2006

   Reputación y Sostenibilidad, por Angel Alloza* 

En el campo de la reputación corporativa finalizó la primera etapa de construcción y defensa del concepto. Es cada vez menos necesario insistir en la importancia de la reputación corporativa, ya ha entrado, de forma definitiva, en la agenda estratégica de las empresas, las instituciones y los gobiernos. 
Ha llegado el momento de gestionarla para crear valor, tanto desde la perspectiva de su protección, con la puesta en marcha de sistemas de identificación y mitigación de los riesgos reputacionales; como desde la utilización de modelos de gestión y nuevos esquemas organizativos transversales que sean capaces de incrementar el valor que encierra una buena reputación corporativa.
Algunas empresas y organizaciones están iniciando este camino para aprovechar las enormes oportunidades de creación de valor y diferenciación "sostenible" que ofrecen hoy estos modelos avanzados de gestión y de medición de la reputación.
El concepto de "sostenibilidad", está estrechamente relacionado con la gestión de la reputación de las organizaciones, se trata de un requisito indispensable para que una empresa o una organización consigan construir y mantener una diferenciación duradera que asegure su "sostenibilidad".
En un estudio publicado a finales de 2005 "The sustainable enterprise. Learnings from DJSI Leaders", sus autores1 realizan un análisis de las 18 empresas líderes del Dow Jones Sustainability Indexes World. 
Los autores describen un entorno caracterizado por la escasez de los recursos naturales, los rápidos crecimientos impulsados por los cambios tecnológicos y por la escasa capacidad de diferenciación perdurable, por la creciente homogeneidad de los productos y servicios en un mundo globalizado.
Para que estos condicionantes del entorno puedan convertirse en fuentes de creación de riqueza para las empresas y puedan dar lugar a ventajas competitivas no fácilmente imitables, las organizaciones tienen que desarrollar nuevas capacidades. 
Sobre estas capacidades, la lección que nos ofrecen los 18 líderes del DJSI se traduce en cambiar, en transformarse en organizaciones que escuchan y aprenden a relacionarse con sus grupos de interés (clientes, empleados, accionistas, proveedores, distribuidores y la sociedad toda). Crear relaciones estables y equilibradas con los grupos de interés es complejo y difícil de imitar, pero genera los dos intangibles de mayor valor para las organizaciones: innovación y reputación. 
Una empresa será innovadora con fuerte reputación si sabe integrar en su modelo de negocio las diversas expectativas de sus grupos de interés. Es una tarea que debe realizarse de forma ordenada y sistemática, mediante fuertes sistemas de investigación que permitan crear indicadores continuos para el diagnóstico de las fortalezas y debilidades reputacionales. En este contexto, la reputación es el verdadero territorio dónde compiten hoy las organizaciones, todos vamos a luchar por ocupar ese espacio privilegiado de las organizaciones con buena reputación, admiradas y generadoras de confianza. 
La gestión de la reputación tiene como reto hacer operativo este concepto que requiere de métricas. En este esfuerzo se destaca el papel del Foro de Reputación Corporativa, en especial el desarrollo de sistemas de gestión y herramientas de medición de la reputación desarrollados por el Reputation Institute de Nueva York dirigido por el Profesor Charles Fombrun.
* Angel Alloza es Director de Reputación Imagen y Acción Social de BBVA
Fuente: Clarín Económico, 22 de octubre de 2006

   Reputación en la Red, Neus Arqués* (ver nota)

...  Tradicionalmente, la construcción de la reputación partía del monólogo: eran las empresas quienes generaban y difundían los mensajes que consideraban apropiados para sus marcas, productos y servicios. El monólogo se amplificaba a través de los medios de comunicación convencionales (si la empresa o el tema merecían su atención) o mediante un boca-oreja limitado.

El nuevo escenario - En la sociedad en red la reputación aparece sometida a nuevas tensiones. Destaco tres.

• Superación del monopolio: Las empresas y los profesionales ya no tienen el monopolio de la información sobre si mismos. Sus clientes, colaboradores, competidores pueden emitir –y lo hacen- valoraciones sobre los servicios, productos, sobre la marca.

• Auge de la recomendación: Vivimos en una economía en la que el recurso escaso es la atención. Necesitamos filtrar la inmensa cantidad de información disponible. Recorrer a la opinión de terceros nos ahorra tiempo de elección.

• Ritmos más acelerados: La facilidad de transmisión de la información hace que las opiniones (buenas y malas) se difundan a una velocidad impensable hace solo una década. Estudios recientes indican además que la capacidad de opinión de los consumidores aumenta y el tiempo de respuesta de se acorta.

Estos tres factores determinan que a) la reputación resulte hoy un valor estratégico para empresas y profesionales, por cuanto su peso en las decisiones de compra y prescripción ha aumentado sustancialmente y que b) la reputación sea un activo co-gestionado entre la empresa (que emite su mensaje) y el consumidor (que emite su opinión). Hemos pasado del monólogo a la conversación.
Este paso ha democratizado la visibilidad: cualquier compañía o tema, con independencia de su tamaño o alcance, puede ser objeto de conversación.

El valor estratégico
La mayoría de las empresas no conocen los medios sociales que constituyen la web 2.0. No son conscientes de que existe una conversación on-line sobre sus productos, servicios y marcas. Por tanto, no pueden gestionar su reputación.
Resulta cada vez más necesario que los órganos directivos de la empresa, apoyados por los Departamentos de Marketing y Comunicación, conozcan de primera mano las opiniones que sus stakeholders vierten en la Red. De este modo:
- pueden valorar cual y cómo es la experiencia de marca de sus clientes actuales y potenciales,
- pueden acceder a nuevas perspectivas sobre sus productos y servicios,
- pueden reaccionar de forma adecuada ante una crisis de reputación
- pueden participar en la conversación que les atañe.

La nueva gestión de la reputación requiere conocer las conversaciones on-line y, a continuación, desarrollar y llevar a cabo las acciones más indicadas.

Fuente: Manfatta.com /Reputación 2.0 (Agosto 2007)
* Nota Código R: La autoría de este artículo ha sido rectificada, tal como nos lo solicitara por mail, su titular, Neus Arqués.
Socia directora de la empresa Manfatta, especializada en Gestión de la Visibilidad y de la Reputación.
Autora de los libros: ¿Y tú qué marca eres?: 12 Claves para Gestionar tu Reputación Personal, Alienta, 2007 - El Hombre de Pago, Umbriel Editores - Aprender Comunicación Digital, PAIDOS Ibérica, 2006.
La adjudicación errónea se debió a la confusión con el titular del newsletter http://www.sebasparigi.com.ar/2007/08/07/reputacion-20/ 
Muchas gracias por señalarnos la corrección y por la generosa predisposición profesional expresada.

   El valor de oculto de una Buena Reputación por Julio César Alvarez del Castillo González

"El más puro tesoro al que puede aspirar un ser humano en estos tiempos es a una reputación sin mancha, que le sobreviva, Los hombres son como cerámica dorada o barro pintado" William Shakespeare

¿Recuerdan la ultima vez que contrataron a alguien para que les hiciera alguna reparación en su casa? O ¿la ultima vez que fueron a una disco? O esas menos felices ocasiones en que han necesitado un doctor, un dentista e incluso un abogado. Piensen un poco sobre como eligieron esos prestadores de servicios o antro en cuestión.
Si son como la mayoría de la gente, casi estoy seguro que no sacaron sus datos de la sección amarilla. Ustedes probablemente fueron con ellos porque se los recomendó alguien de su familia, algún amigo, o alguien en quien confían. Si fue así, los contrataron basados en su reputación.

Tan buena como el Oro.
Y es que la reputación de un negocio, de una persona o una organización es tan buena como el oro, sino consideren a BMW, Televisa, Coca-Cola, el Teleton, el sistema de evaluación de 360° que se aplican en algunas empresas para evaluar a sus empleados, es básicamente una investigación formal de la reputación de sus empleados entre sus compañeros de trabajo, sus jefes, subordinados, clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el empleado. Igualmente, universidades prestigiosas regularmente realizan encuestas de opinión y profesionales antes de darle un lugar de por vida a un miembro de la facultad. En esencia, ellos crean perfiles de reputación de sus empleados y basan cruciales decisiones sobre promoción y compensación en estos perfiles.
- Los publicistas y marketers estamos bien conscientes de que la reputación de algunos individuos puede darle brillo a algunos productos que ellos quieren promover.  Algunos anuncios se apoyan explícitamente en el respaldo de personalidades bien conocidas como es el caso del basquetbolista Michael Jordan con Nike. Otros utilizan el respaldo de super modelos como Cindy Crawford y Naomi Campbell. Este respaldo lanza un halo sobre el producto que incrementa las ventas. Psicológicamente, creamos un lazo ente el producto, el rostro famoso y la compañía lo que justifica precios más altos.

¿Qué con el nombre?
El proceso de crear una reputación es obviamente central para el marketing de productos de uso diario como jabones, cereales, ropa, autos, y cosméticos. Productores de bienes de consumo como Unilever o Procter & Gamble, son expertos en convertir productos ordinarios en "marcas" reconocibles a través de la publicidad y la promoción. Por la diferenciación entre productos, ellos crean lo que llamamos "Brand Equity"- un valor oculto para la compañía que generalmente no esta registrado en los balances de la empresa. Implícitamente, entonces, la reputación de una empresa representa la riqueza oculta en estos portafolios de marcas.

Entendiendo la conveniencia de la reputación.
De hecho, la reputación es capital útil no solo para los individuos y productos también para las más grandes empresas. La reputación corporativa influencia sobre los productos que elegimos comprar, las inversiones que hacemos y donde ahorramos, y las ofertas de trabajo que aceptamos. En parte, es debido a que la fama es una atractivo intoxicante; esta nos atrae hacia aquellos que la tienen. Por eso hay tanta gente dispuesta a pagar un muy buen "varo" para comer en restaurantes franceses, dormir en los hoteles más "chidos", manejar un BMW, vestir ropa de diseñador, traer una tarjeta American Express platino, y vivir en París o en Nueva York. Una buena reputación es una carta ganadora. Atrae clientes e inversionistas, nos hace respetables.

La reputación no es indestructible.
En realidad, aun entre las compañías de computación, pocos de nosotros puede negar haber sospechado de las computadoras de IBM después de los descalabros públicos que tuvo a finales de los 80. "Si quieres que te compremos es mejor que ofrezcas grandes descuentos", fue lo que dijeron muchos compradores a IBM. No es de sorprender que la mala prensa resultara en una baja en la reputación y ventas de la empresa sino que también una impresionante caída en el valor de sus acciones en la bolsa- una medida del capital reputacional. Solo en 1992, el valor de mercado e IBM cayo en más de un 50 por ciento.

Capital reputacional.
El punto es este: una reputación es valiosa porque nos informa sobre que productos comprar, en que empresas trabajar y que acciones comprar. Al mismo tiempo, una reputación es de considerable valor estratégico porque llama la atención sobre las características atractivas de la empresa y amplia las opciones disponibles para sus gerentes, por ejemplo, si poner un precio alto o bajo a los productos o servicios o si implementar programas de innovación.

Creando imágenes consistentes.
Largamente ignorada la reputación, esta valiosa cualidad intangible esta ganado notoriedad. En los últimos años, quienes estudiamos estrategias corporativas hemos comenzado a reconocer que esta valiosa cualidad podría proveer a las empresas de una más duradera fuente de ventajas competitivas incluso más que las patentes y la tecnología, los venerables nombres como 3M, Procter & Gamble, McKinsey & Company, y Johnson & Johnson son, literalmente, tan buenos como el oro.

Sin importar el hecho de que muchos administradores hoy están dispuestos a aceptar que esta cualidad tiene valor, muchos aun demuestran una inconsistente atención a las practicas necesarias para sostener la reputación corporativa como son:
- Diseño de campañas publicitarias que promuevan a la empresa como un todo, no solo sus productos y marcas.
- Crear ambiciosos programas que proclamen la calidad y el servicio a clientes con miras a mantener feliz al cliente.
- Sistemas de control y mantenimiento que examine cuidadosamente las actividades de los empleados por sus posibles consecuencias en la reputación del negocio.
- Demostrar sensibilidad por el medio ambiente, no solo porque es socialmente importante sino porque estas acciones cuidadosamente unidas a programas de marketing aumentan las ventas.
- Contratar personal interno y contratar agencias de relaciones publicas para cuidar la comunicación de la empresa a través de los medios.
- Demostrar "civilidad corporativa" a través de la filantropía, actividades comunitarias, etc.

Y ¿Cómo logramos esa reputación?
La reputación de una organización debe ser el resultado de su esencia misma, es decir, de su cultura, la cual de manera ideal derivará en una identidad de la empresa congruente con esa cultura y será la imagen que proyecte la empresa de si misma a sus distintos públicos, de manera que logre transmitir una representatividad optima de la empresa a un costo mínimo.

Cultura de la empresa
La cultura de la empresa se puede definir de diferentes maneras incorporando aspectos como: la filosofía empresarial, los valores dominantes en la organización, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los grupos de trabajo en la empresa, las reglas de juego, las tradiciones su voluntad de permanencia y los comportamientos organizativos.
La filosofía sirve para orientar la política de la empresa hacia los diferentes públicos con los que se relaciona, ya sean internos o externos. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de identidad de la organización.
El ambiente o clima se establece en la empresa para la estructura de relaciones de sus miembros con los distintos públicos externos. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, todas las organizaciones poseen algunas de ellas, que la condicionan y sirven para controlar su comportamiento, y que afectan a toda la organización, no solo a un grupo de roles dentro de ella; aunque muchas veces tales normas constituyen una ideología que crea una verdadera cultura de la organización.
Las reglas de juego, rigen el sistema de ascensos para ser aceptado como miembro de la comunidad empresarial y para el progreso profesional dentro de la organización. Los comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos de la empresa constituyen el ultimo de estos aspectos asociados a la cultura empresarial, y entre ellos se incluyen el lenguaje y los rituales empleados en la organización.
La cultura de la empresa se concreta en su estilo de organización y de comportamiento que desemboca en un "modelo de presunciones básicas, inventadas , descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas validas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas".
Estas presunciones básicas son las suposiciones que los miembros de la organización hacen en relación a los entornos físico y social de la empresa y sobre la naturaleza de los sucesos que enfrenta la organización, que son: La realidad, el tiempo, el espacio y el factor humano en cuanto a su genero, actividad y relaciones.
La cultura de la empresa esta condicionada por los entornos de la organización: el externo (país, industria, cultura del país donde se encuentra la organización, valores de la sociedad, etc.)y el interno (la filosofía de la empresa, los valores normas y reglas de conducta, la influencia de las creencias personales de los directivos y los empleados de todos los niveles)

   Aquí el texto sobre Identidad de la empresa y Esquema Conceptual de las Independencias entre los Planes de Mercadotecnia y Publicidad, ha sido quitado, para acotarnos a la reputación específicamente.
Te proponemos dos opciones: ver este contenido en la sección Identidad de este portal desde aquí o
acceder a la nota online

Conclusiones
La reputación tiene una capital importancia para las empresas, esta tiene un valor que incluso se puede valuar, es importante que además de reconocer la importancia de la reputación los directivos estén dispuestos a tomar acciones que refuercen esa reputación.
Esta reputación debe surgir de la esencia misma de la empresa, de sus valores, de sus principios y de su voluntad de permanencia en el mercado, esta debe derivar en una identidad de la empresa que sea congruente y posteriormente se reflejara en una imagen corporativa que exprese esos principios y valores de manera atractiva para sus diferentes públicos.
Es por ello muy importante poder reconocer e identificar esos públicos meta, ya sea por sus características socio políticas, socioculturales, o socioeconómicas. O por su relación con la empresa, comerciales: prescriptores, intermediarios y de mercado. Competidores, empleados, accionistas, dueños y opinión publica.
Ya que conocemos a nuestra empresa y a los públicos meta que pretendemos alcanzar tenemos todo listo para desarrollar la imagen corporativa de la empresa que será la que nos lleve a alcanzar una excelente reputación en nuestro mercado.
Esta imagen con dije anteriormente debe reflejar –idealmente- la esencia de la empresa, de manera coherente, congruente y consistente. Tiene dos vertientes básicas los rasgos culturales y la identidad visual, los rasgos culturales son el plan ético y moral de la empresa; la responsabilidad hacia la sociedad y hacia sus empleados.
La identidad visual tiene como objetivo el mantener la unidad y lograr la máxima representatividad de la empresa al menor costo posible.
Tiene que ver con la creación del nombre, el eslogan, logo, símbolos, emblemas, iconos, y demás elementos que representen a la empresa de la mejor manera. Para saber como estamos en la imagen de la empresa debemos realizar investigaciones de mercado tanto cualitativas como cuantitativas para poder evaluar el desempeño de la imagen de la empresa.

Bibliografía
Lee Armstrong, Derek – Wai Yu Kam,1996. The persona principle. New York, NY.
Gregory R., James – Wiechmann G., Jack,2001 Levering the Corporate Brand. Lincolnwood, ILL.
Sanz de La tajada, Luís,1990 - Integ. Identidad e Imagen de empresa: desarrollo conceptual y aplicación práctica. ESIC España
Abell, D.F.–Hammond, J.S.1979. Strategic market planning:Problems and Analytical aproaches,Prentice Hall, Englewood Cliffs,NJ
Roman, Ernan,1990. Mercadotecnia directa: Técnicas y estrategias para el éxito, Mc.Graw Hill, México

* Lic. Julio César Alvarez del Castillo González   juliocesar@comunicacionalterna.com.mx
Mexicano de 33 años (nacido en el D.F. el 14 de febrero de 1971)
Licenciado en Mercadotecnia por Escuela Comercial Cámara de Comercio, Maestría en Comercio Electrónico por ITESM
Maestría en Economía de Negocios por el ITESM, Con más de 14 años de experiencia en Mercadotecnia, planeación estratégica y desarrollo de imagen corporativa, México DF, a 12 de febrero de 2005
Fuente:  RRPPnet.com.ar

   El Observatorio de Intangibles

Es un servicio de información técnica que la firma pone a disposición de todas las empresas e instituciones de España y Latinoamérica interesadas en la gestión de sus intangibles.  Es un instrumento pensado para aquellos responsables de la comunicación corporativa e institucional interesados en una actualización permanente de sus fuentes de información profesional.
El servicio de información técnica consiste en el suministro continuo, a través del correo electrónico, de un conjunto muy diverso de informaciones técnicas y profesionales y de las referencias de las principales innovaciones metodológicas relacionadas con la gestión estratégica de los intangibles empresariales, tales como la reputación, la marca, la responsabilidad social, o la gestión del conocimiento.
El modelo de Villafañe y Asociados de Gestión de Responsabilidad Social Corporativa parte de una visión integral y estratégica. Contemplamos la RSC como un conjunto integrado de principios, políticas, programas y acciones que incorporan los valores y expectativas de los diversos stakeholders en la estrategia empresarial bajo la perspectiva del beneficio compartido. Utiliza una plataforma de más de 50 variables agrupadas en 10 categorías.
Fuente  Villafañe & Asociados   www.villafañe.com

   La Reputación Corporativa y la Responsabilidad Social bajo la mirada de los expertos en el
   II Foro Internacional de Energía

La Reputación Corporativa y la Responsabilidad Social Empresaria en Argentina fue el eje de un enriquecedor debate durante el II Foro Internacional de Energía que convocó a prestigiosos expertos y especialistas como Justo Villafañe, Socio de la firma Villafañe & Asociados especializada en consultoría en imagen y comunicación corporativas, Italo Pizzolante Negrón, Presidente y socio principal de Pizzolante Comunicación Estratégica y Luis Ulla, Director Ejecutivo del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE).

Durante su presentación sobre Reputación Corporativa, Justo Villafañe, remarcó las prioridades que contribuyen a mejorar la Reputación Corporativa de las empresas del sector petrolero en Latinoamérica. En tal sentido, hizo hincapié en la necesidad de establecer estándares de autorregulación sectoriales e informar con transparencia del grado de cumplimiento; crear cauces de diálogo estables con los stakeholders estratégicos; establecer canales permanentes de diálogo con las organizaciones. En cuanto al sector petrolero, en particular en Latinoamérica, remarcó la diferencia entre la imagen corporativa y la reputación porque sus empresas tienen mejor comportamiento que su imagen pública.

Por su parte, Italo Pizzolante Negrón, definió la Competitividad Responsable como la clave para hacer del crecimiento y consolidación de las empresas la base del bienestar colectivo "y destacó el valor de la comunicación estratégica para modelar el entorno. "Las empresas deben ser socialmente responsables en todo su conjunto y deben poder decir cómo hacen lo que hacen. Hoy, la rentabilidad no sólo es medida en términos económicos. La misión de una empresa sustentable es la creación de bienestar y ello exige descubrir en nosotros mismos la sincera sensibilidad por las inquietudes de la comunidad y el país, por la honesta participación política en la solución de los problemas ciudadanos, fortaleciendo el respeto por las diferencias y sobre todo comprendiendo la tolerancia como la búsqueda permanente de esa distancia, más corta, que separa dos puntos de vista", señaló en su disertación sobre Responsabilidad Social Corporativa

En tanto, Luis Ulla, Director Ejecutivo del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE), describió un cuadro de situación sobre la RSE en Argentina y aseguró que una misión estratégica de la RSE reúne tres conceptos clave: saber hacer, hacer o sea transformar y finalmente hacer saber lo que se hace.
También sostuvo que "a escala global la RSE superó la etapa de difusión/debate/conocimiento, y se ha instalado en las estrategias de gestión de grandes empresas, que han decidido tomar el liderazgo en la materia".
Buenos Aires 5 de Octubre de 2005 - Fuente  IAPG.org.ar  

   "Buenos días, gracias por su presencia y también gracias a la Fundación Mapfre, que ha hecho posible la mía. Hoy les voy a hablar de la reputación corporativa, reputación de empresa, pero también de cómo se establece su relación con otros aspectos que son colaterales, importantes y al mismo tiempo diferentes.  Ellos son la RSE núcleo de estas jornadas y también del papel que juega la comunicación en la reputación.
El menú que les he preparado, parte de una idea, que es lo que yo entiendo, se ha establecido una nueva racionalidad empresaria (desde mi punto de vista la reputación expresa esa racionalidad) y de qué manera la comunicación ha modificado esta óptica reputacional en los comportamientos de algunas políticas de las organizaciones. Aquí me gusta hablar de la gestión de intangibles para referir a todos los aspectos de la comunicación corporativa, y cómo influyen en la reputación. Por último les ampliaré sobre el último proyecto, la elaboración del MERCO, para seis países de Latinoamérica.  Se llamará Monitor Empresarial, estamos haciendo un piloto, porque no queremos traer la metodología europea, sería una falta de respeto, un error.  Hemos empezado en Colombia, donde se instalará el primero en pocos meses y el año próximo estará en Argentina.  Sin más, vamos directo al tema ...

Qué quiero decir con una nueva racionalidad empresarial
Sin que haya una frontera temporal precisa, con el inicio del milenio se ha producido un cambio de racionalidad, de lógica empresarial.  Claro que quienes dirigen las empresas tienen racionalidad y lógica, lo que sucede es que ha surgido un cambio, un desplazamiento de la lógica clásica de las empresas: de la maximización del beneficio económico y del retorno del capital.  Esa lógica única se ha ido trasladando hacia dos aspectos claves, a mi entender: la ética y la sostenibilidad.
Esto es un desideratum, pero al mismo tiempo es un proceso irreversible, no habrá marcha atrás, no soy especialista, pero tampoco soy una persona ingenua como para creer que esto sucede porque sí, por el cambio de milenio, etc.. Entiendo que está produciéndose un cambio de paradigma, en el que la ética y la sostenibiidad, forman el núcleo de ese desidertum y definen los cambios en los sistemas de gestión empresarial hoy.
No lo digo yo solamente, Gilles Lipovetsky en un estudio de hace cuatro años, habla de la oleada ética (Metamorfosis de la cultura liberal); apunta a cuatro causas matrices:
a) concatenación de una serie de accidentes, de desastres ecológicos e industriales
b) reacción ante las desviaciones del modelo económico, capitalista de los ´80 - ´90, con su expresión más dura que se expresa en las crisis financieras de fines de siglo.
c) la markética, término quizás no muy feliz, expresa una idea de beneficio compartido entre la empresa y sus stakeholders
d) y por última, algo decisivo, la revalorización del papel de las personas en el seno de las organizaciones, la importancia que cobra la reputación interna

Estas cuatro causas, definen la importancia de la ética, ahora veamos el segundo aspecto.
La sostenibilidad o sustentabilidad, fue una recomendación de la Comunidad Europea, una invitación a hacer no sólo un balance económico, sino también social y ambiental de la actividad empresarial, recreado en un gesto noble.  Pero también implica asumir los principios de la empresa sostenible. Compromisos explícitos, verificados independientemente por  ejemplo por consultoras, a través de auditores que den veracidad y transparencia ante cualquier entorno o interlocutor, en un diálogo estable y permanente con los stakeholders y los principios de la RSE, estableciendo la máxima armonía entre las metas a largo y corto plazo.  Estas son las bases de la empresa sostenible y para mí no hay marcha atrás.

La Reputación Corporativa es una idea potente que expresa esta nueva racionalidad empresarial, porque armoniza la lógica (legítima y absolutamente necesaria) de los beneficios empresariales y retorno de la inversión, con el resto de los factores que constituyen la reputación corporativa, incluidos la ética y la sostenibilidad como pilares.

De qué estamos hablando cuando hablamos de reputación
Los monitores internacionales de reputación, nos han ofrecido los límites y contenido del concepto de reputación. Son seis referentes en el mundo y sin orden de importancia, todos incluyen: resultados económicos financieros; calidad de la oferta comercial; reputación interna y calidad laboral; ética y responsabilidad corporativa; innovación; presencia internacional de la empresa.  Estás son palabras más, palabras menos, los términos que configuran la reputación. 
Todos estos factores se armonizan, se igualan en políticas formales y políticas funcionales de la empresa (duro y blando que decía Mc Kinsey).  A modo de ejemplo veamos en la gráfica de variables del MERCO, cómo va disminuyendo el peso de la calidad comercial, sigue siendo el primero, pero va decreciendo. Y van reposicionándose la ética y la responsabilidad corporativa (hoy en segundo lugar) con la perspectiva reputacional ... La calidad laboral está creciendo en mayor medida, ejerciendo más peso en la reputación corporativo (también hay más análisis calificados para evaluarla).

Cuál es el papel de la responsabilidad en la reputación corporativa
Hay una excesiva entropía entre responsabilidad y reputación (suelen confundirse) y no hay razón para ello.
La responsabilidad es una condición necesaria, pero no suficiente. Una empresa reputada por supuesto que tiene que ser una empresa responsable, pero además también debe ser rentable, innovadora, ofrece calidad en productos o servicios y entorno laboral apetecible. 
Existen desenfoques conceptuales en qué es una empresa responsable y su relación con la reputación. Por ello hace tiempo que establecí una tipología, de las diversas formas de entender la RSE y de ellas sólo la última genera reputación (el resto no es que sean negativas, pero son inapropiadas al concepto de reputación):
1. devolviendo a la sociedad, mediante acciones sociales, una parte de lo que se supone que ella le ha dado antes; eso es filantropía, la caridad corporativa, están muy bien, pero no por eso una empresa es responsable.
2. acogiendo a la sociedad en la empresa, mediante políticas de integración, por ejemplo a colectivos desfavorecidos (ahora en España hay leyes que con 250 empleados deben ocupar un 2% con personas discapacitadas); eso es cumplir la ley.
3. extender la empresa hacia la sociedad, mediante el voluntariado corporativo, paliando algunas de las carencias sociales; esas son buenas prácticas, no implica que per se estas sean prácticas responsables.
4. dialogando con la sociedad, con todos sus stakeholders, formalizando compromisos con ellos, explícitos y verificables. Esto sí es la responsabilidad que genera reputación.  "La responsabilidad que cobra cuerpo y gana sentido a partir de la ética dialógica" (Adela Cortina), colega de la Universidad de Valencia.

Comunicación Empresaria y Reputación
La comunicación no da ni genera reputación, pone en valor la reputación que las empresas tienen.
Lo que las empresas hacen, da reputación; una empresa reputada es reconocida por sus stakeholders.
El enfoque reputacional ha cambiado y de qué manera, la comunicación de las empresas (ya no hay dudas):
- haciéndola más proactiva, segmentada y específica
- ampliando su target más allá de lo que eran sus públicos tradicionales, los medios de comunicación fundamentalmente
- está basada en una praxis profesional cada vez más compleja, que ha propiciado una revalorización orgánica de sus responsables; hoy el director general de comunicación depende directamente del presidente o CEO, determinando un rango y posición estratégica en la organización (complejidad funcional).
- también está marcando claramente el desequilibrio entre lo que las empresas hacen y lo que dicen que hacen (entre accounting y el reporting, terminología anglosajona) ... pone en evidencia cuando hay "más apariencia que decencia".

La gestión intangible
Es una definición que les propongo, ante la nueva filosofía que tiene relación con la óptica reputacional que expresa también la nueva racionalidad empresaria que les refiero. Es una concatenación que inspira la comunicación de las empresas, caracterizada por una gestión cada vez más proactiva de sus recursos intangibles y especialmente de su reputación, definiendo un paralelismo entre la evolución de la gestión y la comunicación empresaria, con énfasis en los intangibles. Por cierto el término comunicación hoy se nos ha quedado muy estrecho para todo lo que implica.
La gestión de los intangibles incide en las formas complejas de la comunicación sobre los modelos de valoración de las empresas en los mercados de capitales:
- en los ´80 la valoración clásica se hacía por ratios y estados financieros
- en los ´90 por acciones de valor para los accionistas (retorno)
- el modelo futuro y yo diría presente, será por su contribución a la creación de valor para todos sus stakeholders, en poco tiempo esto será plenamente evidente. 

Los Cuatro Principios de la nueva Comunicación Empresarial, o de qué deberíamos acordar para denominarla en el futuro
1. enfoque multistakeholder, implica especificidad de contenido en los mensajes (segmentada a cada grupo de interés)
2. integración funcional, requiere unificar el discurso interno con el externo, no sería sensato una dispersión entre ambos, independiente si lo hace Recursos Humanos, o el dpto. de Marketing, etc.
3. transversalidad organizacional, no horizontal, ni verticalmente.
4. armonía entre lo duro y lo blando, no hay políticas que se comunican de una manera determinada, sino funcionalmente integradas; no pueden transmitirse valores corporativos de la empresa en la comunicación institucional y otra en lo cotidiano.

Vamos hacia una Gestaldt Corporativa
La comunicación empresarial se orienta hacia la consecución de una suerte de gestald corporativa, un todo que armoniza, el aforismo del "todo más que la suma de las partes" diferentes partes, a las que añade valor, según la extensión de la conocida metáfora del "director de orquesta" (buenas cuerdas, madera, etc), ha sido buena pero ahora la sustituiría por la de una "banda de jazz" por el principio de la transversalidad.  El director de Comunicación en la medida que haga entender al director de marketing la necesidad de alinear la comunicación comercial con la corporativa, con las características de la composición musical.

Los Monitores de Reputación
Cumplen un papel fundamental, n la medida que sean instrumentos rigurosos para evaluar y medir la reputación de las empresas.  Estoy de acuerdo con otro aforismo "aquello que no se mide, no mejora".
Aquí tienen los monitores universales, el decano es el de la Revista Fortune (1983)

EL MERCO tiene la metodología más rigurosa que los demás, (esto suena poco humilde de mi parte, pero la humildad no ha sido una de mis virtudes) por el tiempo que demanda hacerlo y sobre todo el dinero que se invierte en evaluar.  Mientras la mayoría se basan en una única evaluación, a través de un cuestionario contestado en general por los directivos, el nuestro tiene 3 evaluaciones, y un trabajo de campo que dura entre 3 y 4 meses. Del factor (cremallístico) económico prefiero no hablar!!!, les dejo la dirección para no aburrirlos con los detalles. 
Solo les anticipo que hay 4 monitores: una para empresas, otro para líderes empresariales; un tercero de personas (tres últimos años, para identificar las mejores empresas donde trabajar) y el MERCO marcas (único que no es anual) se realiza en forma sectorial.

En el espacio de preguntas:

1. Sobre el costo - El MERCO no tiene costo apriori para las empresas, luego de publicado el ranking si la empresa desea conocer los datos de la investigación, puede comprarlos.

2. Sobre los criterios de selección de empresas a evaluar. Los criterios son universales: económicos por facturación anual.
En Colombia se ha establecido sobre 30 millones de dólares anuales de facturación; en Argentina, posiblemente sea mayor.
Los directivos de estas empresas reciben el cuestionario y eligen a la compañía que consideran apropiada (cualquiera sea su nivel facturado). Esto significa que cualquier compañía puede figurar en el ranking, según las respuestas de los directivos invitados a participar. A modo de ejemplo y diferenciación, el MercoPERSONAS, evalúa el mejor lugar para trabajar, sin el pago previo de las empresas para ser incluídas en el ranking, tal lo que requiere el monitor homólogo existente en plaza (éste ubica las posiciones, sólo de aquellas compañías que han pagado para participar).

3. Sobre cómo se alinearán los estándares nacionales, con respecto a la RSE global de las compañías internacionales.
Por aquí va mucho más la RSE; hay que pensar y hacer lo mismo en todos los lugares donde residen las filiales de las  compañías; es preciso que tengan los mismos valores, hacer algo diferente según donde uno esté no corresponde.  Las multinacionales lo tienen muy en claro.

*  *  *

MercoEMPRESAS (online)
Ranking de las 100 empresas con mejor reputación.
Tras una evaluación en la que participan más de mil quinientas personas entre altos directivos empresariales, analistas financieros, ONGs, sindicatos, asociaciones de consumidores y líderes de opinión.

Merco LIDERES (online)
Encuesta a directivos, sobre los líderes con mayor prestigio.  A partir de la última edición agrega la valoración efectuada por una muestra de cien líderes de opinión a los que se someterá, para su evaluación, el ranking provisional, todavía no publicado, del resultado de la encuesta con los dirigentes empresariales que ocupan las cien primeras posiciones del liderazgo reputacional en España.

MercoPERSONAS (online)
Es el ranking de las mejores empresas para trabajar en España, se publica anualmente en junio, en el suplemento económico del grupo Vocento infoempleo.com. Las empresas que son evaluadas por mercoPERSONAS son las 100 compañías con mejor reputación corporativa que componen el ranking anual merco publicado. La metodología del mercoPERSONAS se basa en una doble evaluación: 1. Un benchmarking entre las 100 empresas Merco a partir de un repertorio de variables relacionadas con su política de RRHH. 2. Una encuesta a una muestra de empleados de cada empresa evaluada, los cuales responderán preguntas relacionadas con: - La calidad laboral de su empresa. - La conciliación de su vida familiar y laboral.- La reputación interna de su empresa.

MercoMARCAS (online) 
Es la nueva denominación del Índice de Reputación de Marca, Irma, que periódicamente evalúa la reputación de las marcas de diversos sectores económicos en nuestro país a partir de una encuesta a clientes que valoran la reputación de las marcas de cada sector de acuerdo a las seis variables antes citadas, iguales para todos los sectores, y a 12 variables secundarias, desagregadas de las anteriores, y específicas del sector analizado.

  Decálogo de comunicación del presidente, por Justo Villafañe

1 Una misma estrategia de imagen para la compañía y para su presidente. 
2 Armonía entre la imagen del presidente y la de la compañía. 
3 Investigar cuáles deben ser los atributos del perfil de imagen del presidente. 
4 El presidente debe ser el rostro de la empresa. 
5 La comunicación del presidente debe afianzar su liderazgo. 
6 Reforzar la imagen pública del presidente más allá del ámbito sectorial. 
7 Comunicarse directamente con los líderes de opinión. 
8 Equilibrio entre el perfil mediático y el perfil público del presidente. 
9 Continuidad y permanencia de la comunicación. 
10 La comunicación del presidente es responsabilidad del director de comunicación. 

Los refiere como los diez mandamientos que se deben observar para que la Reputación Corporativa se convierta en el activo intangible más importante de la empresa y una fuente segura de creación de valor para la misma. 
Sugerimos ir a la sección Centro de Recursos donde, hay un archivo en formato PDF (171 KB) para descargar 

    EL 66% de las Grandes Empresas Españolas cuenta ya con Dirección de RSE

Además, según las conclusiones del Informe de Intangibles 2007, dos de cada tres de las 41 grandes compañías estudiadas cuentan con un Plan Estratégico de Reputación Corporativa

Un 66% de las grandes empresas españolas disponen ya de un departamento o dirección de RSC, según se desprende de las conclusiones del Informe Anual “La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles” elaborado por el consultor y profesor de la UCM Justo Villafañe, que el pasado 29 de mayo presentó las principales conclusiones de este estudio, para el que han colaborado 41 grandes compañías de nuestro país.

Según la información suministrada por estas 41 empresas que operan en España, el 45% de ellas aseguraron que cuentan con un departamento específico de gestión de la reputación corporativa, el 59% de marca y el 54% de cultura corporativa.

Asimismo, dos de cada tres señalaron que han implementado o lo están haciendo ya, un Plan Estratégico de Reputación Corporativa y un 61% dijo utilizar "habitualmente" algún método de evaluación periódica de su reputación. Otra de las conclusiones se refiere a la consolidación "definitiva" de los departamentos o direcciones de comunicación, que ya en el 46% de los casos dependen directamente de la presidencia, el 22% de los CEO, el 17% de la dirección general y sólo un 4% de la dirección de marketing.

"Nunca la comunicación empresarial estuvo tan imbricada en la gestión empresarial como hoy", señaló Villafañe.
Fuente: Europa Press, Junio 2007

  Foro de Reputación Corportiva

El Foro de Reputación Corporativa fRC es un lugar de encuentro, análisis y divulgación de tendencias, herramientas y modelos de gestión de la reputación corporativa.  El interés del fRC por la reputación, surge de su convencimiento del impacto que ésta tiene como generador de valor para la empresa y para sus grupos de interés.
El fRC entiende que la construcción y la consolidación de una buena reputación implica la gestión integrada de distintas piezas: ética y buen gobierno, innovación, productos y servicios (calidad), entorno de trabajo, responsabilidad social corporativa, resultados financieros  y liderazgo. 

Ética y buen gobierno: 
La transparencia, la prevención de la corrupción y el fraude, el uso adecuado del poder de una empresa en el mercado y, en definitiva, el fomento del comportamiento íntegro de los empleados de una organización, son los principales componentes de esta pieza de la reputación.
Ofrecer garantías de comportamiento ético y de buen gobierno, es una de las demandas en las que el nivel de exigencia ha crecido más en los últimos años, muy en parte por los escándalos reputacionales recientes que todos conocemos. 

Resultados financieros: 
Las empresas son organizaciones con ánimo de lucro. Sin beneficios, una organización no puede innovar, remunerar adecuadamente a sus empleados o pagar a sus proveedores, y, mucho menos, realizar acción social.
La obtención de buenos resultados financieros es, por tanto, una condición necesaria para contar con una buena reputación.  Para algunos stakeholders como los accionistas y los analistas ésta es, quizá, la pieza fundamental de la reputación de una compañía.

Responsabilidad Social Corporativa: 
La sociedad demanda, cada vez más, que las empresas integren las preocupaciones sociales y medioambientales de los grupos de interés en sus operaciones comerciales. 
Si bien observamos que el consumidor español no está dispuesto a pagar más por los productos responsables, sí lo está a castigar a aquellas empresas que no tienen un comportamiento responsable.
Las mayores exigencias de responsabilidad no solo provienen de ONG o consumidores sensibilizados, sino también de colectivos tradicionalmente menos preocupados por estos aspectos como los inversores. Los índices de sostenibilidad son cada vez más populares y los fondos de inversión ética en Europa han experimentado un crecimiento sin precedentes en los últimos cinco años.  No hay duda de que la gestión social y medioambientalmente responsable constituye cada vez más un componente clave para la reputación.

Propuestas
- Carta de Reputación es un medio digital de suscripción gratuita e inmediata
- Observatorio de la Reputación, que ofrece una visión de la actualidad en materia de reputación corporativa en el mundo
- Investigación en Reputación presentará estudios ex novo sobre la materia
- Por último el newsletter contiene una parte más práctica con la sección Resolviendo casos. En cada número expone un caso para que los suscriptores envíen sus respuestas; estas respuestas se publicarán en el siguiente número junto con la solución del experto.
Fuente  www.reputacioncorporativa.org

    La Importancia del Pasado de una Compañía
    RootDamages biba FasT here // pedir perdón

Reproducimos un artículo publicado en Xarxanet que se cuestiona la importancia del pasado de una compañía empresarial a la hora de afrontar los retos del futuro: irregularidades, imagen y Responsabilidad Social.

Josep Maria Canyelles/ Xarxanet*
¿El pasado de las empresas importa? Seguramente no es uno de los aspectos más relevantes en la gestión de la responsabilidad social, ¡básicamente por la obviedad de no poderse gestionar! Pero tampoco se puede pasar página de manera inmediata.
Lo que han hecho las empresas en el pasado, si tiene gravedad y queda a la luz pública, puede afectar la reputación actual y puede permanecer por siempre jamás como una losa en su imagen. Aunque no tenga ninguna relación directa con los actuales gestores es evidente que queda ligado con la imagen, y sí que puede haber todavía una unión más directa con la propiedad en el supuesto de que las ilegalidades cometidas hubieran sido fuente de beneficios legados a los sucesores.

Como temas centrales encontramos la esclavitud, el colaboracionismo con fascismos o el holocausto judío...
A veces la situación puede ser más lacerante si el resultado se hace evidente todavía hoy. Por ejemplo, ¿sabéis que hay un complejo de edificios que pertenece a la Armada de los EE.UU. en Colorado con la forma de la esvástica? No se hablaba de ello, formaba parte del pasado... hasta que Google Earth lo ha captado, las organizaciones judías han puesto el grito en el cielo y ahora la Armada deberá destinar 600.000 dólares para hacer reformas estructurales y cambiar la forma del edificio.
El Congreso escuchó hace pocos días unas palabras del diputado Tardà en las que amenazaba con decir nombres de empresas que hicieron fortunas con esclavos republicanos:
"De hecho, ustedes no pretenden cuestionar la actividad de los caciques expropiadores de empresas que todavía hoy —se lo voy a repetir: empresas que todavía hoy— cotizan en la Bolsa de Nueva York. Y usted sabe qué empresas son y conoce los números de algunos grandes accionistas que amasaron grandes fortunas con los esclavos. ¿Sabe a quién me refiero? Me refiero a todos los republicanos esclavos de estas empresas. Hablamos de explotadores, torturadores, asesinos, etcétera. Llegará un día en que podamos dar números. No es el momento. Nosotros no los callaremos".
Nos puede sonar a 'política' pero a veces, cuando hay unanimidad de puntos de vista entre fuerzas políticas y sobre todo la sociedad civil, estas sombras del pasado se pueden transformar en medidas y 'políticas públicas', como pasó hace un par de años en Chicago, dónde el ayuntamiento obliga a los subcontratistas a informar de posible relación con la esclavitud en el pasado:

Pedir disculpas
"JP Morgan reconoce que sus predecesores utilizaron esclavos negros como avales entre 1831 y 1865 y pide disculpas. El banco de inversión norteamericano JP Morgan ha reconocido que entre 1831 y 1865 sus entidades predecesoras utilizaron esclavos negros como avales, contribuyendo de esta forma a 'una institución brutal' por la cual ahora se ha disculpado".
El anuncio realizado por el banco responde a la nueva obligatoriedad impuesta por la ciudad de Chicago a las empresas con las cuales contrata servicios municipales, que han de informar sobre posibles relaciones con la esclavitud en el pasado.
Seguramente estaremos de acuerdo en que no sería adecuado una acción pensada para 'limpiar' desde la coherción pero las empresas pueden hacer, voluntariamente, un acto de constricción para pedir excusas, para compensar de alguna manera parte del mal causado, y para lanzar un mensaje ético y pedagógico a la población. Y esto sí que es una muestra de responsabilidad social. Seguramente, años después de lo que haya podido pasar, lo más importante es el valor moral y ejemplarizante de la acción de pedir disculpas.
Por ejemplo, una compañía ferroviaria holandesa pidió disculpas hace dos años por haber transportado judíos hacia los campos de concentración nazis. También la iglesia francesa pidió disculpas públicas a los judíos. Y encontraríamos otros casos... Y también contra-casos, como cuando la institución de la monarquía española no tan sólo no se disculpó sino que afirmó que, a lo largo de la historia, el castellano nunca había sido una lengua de imposición, sin que pueda servir de excusa transmitir la interpretación que sus palabras eran el discurso que viene redactado por el gobierno de turno.
Las grandes empresas españolas líderes en América Latina también deben limpiar una imagen negativa que ha venido dada por la manera y la prepotencia como a lo largo del último decenio han actuado y se han comportado en aquel continente. Todas ellas hacen uso de la Responsabilidad Social para mejorar su reputación y obtener una mejor legitimidad social para operar. Siguiendo con las reflexiones hechas, aunque sobre acciones de una gravedad incomparable, sería bueno que las empresas se acostumbraran a aceptar públicamente los errores y plantear medidas de reparación.
La Responsabilidad Social 'políticamente correcta' debería construirse sobre el reconocimiento de las acciones mal hechas, puesto que de lo contrario puede parecer que es una manera indigna de mejorar meramente una imagen malograda por un mal comportamiento corporativo no reconocido y por lo tanto quizás no lo suficiente asumido.
Creo que toca hacer reflexiones de estas porqué sino podemos ir hacia una aplicación aséptica de la RSE que sea un maquillaje encima un legado oscuro. Esta RSE no tendría nunca la suficiente credibilidad pública y, seguramente, los encargados de aplicarla tampoco lo harían con la suficiente convicción, los valores y la autenticidad que sería necesaria.
¡Hoy la autenticidad es un valor preciado y buscado! Finalmente, pues, si algunas empresas hicieran valer esta ejemplaridad, quizás también los Estados y toda clase de organizaciones se sentirían compelidas a actuar similarmente. Tenemos alguna disculpa histórica por pedir desde la ONG?

(*) Xarxanet es un portal con diversas áreas sobre el mundo del voluntariado en Cataluña, mantenidas por otras entidades del asociacionismo catalán. Canal Solidari0 mantiene el área de Cooperación y Derechos Humanos, con la Federación Catalana de ONGD.
Fuente,: Canal Solidario-OneWorld (28/10/2007)

      Los síntomas de la falta de reputación afectan a los empleados   

La baja moral entre los empleados, la prevalencia de la política interna de la compañía por delante de hacer bien el trabajo, el abandono de altos ejecutivos, que la celebridad del director o presidente prevalezca por encima de su credibilidad y que se considere a los clientes como 'una molestia', son algunos de los primeros 'síntomas de alarma' identificados en un nuevo el estudio sobre la reputación corporativa elaborado por la firma de relaciones públicas Burson-Marsteller y la Economist Intelligence Unit (EIU).
Según las conclusiones de este informe, las empresas muestran 'claros síntomas' de alarma cuando se empieza a debilitar su reputación corporativa, y las respuestas de los directivos encuestados para el estudio, --procedentes de Estados Unidos, Europa, Asia-Pacífico y Latinoamérica--, están de acuerdo con el orden y magnitud de estos síntomas que alertan del menoscabo de la reputación de una empresa.

Precisamente, este estudio, que incluye la Guía 'Cómo curar el mal empresarial' (Cures for the Company Blues), Burson-Marsteller detalla estos primeros síntomas de alarma, a los que deberán estar atentos los directivos si no quieren acabar con la imagen de la compañía.
'Una sólida reputación no se forja de la noche a la mañana, ni es fruto de la buena suerte', señala la directora internacional de Conocimiento e Investigación de Burson-Marsteller, Leslie Gaines-Ross. 'Es el resultado de una minuciosa planificación, nutrida y gestionada como cualquier otro activo fundamental', por lo que, la reputación 'no siempre queda destruida por un único acontecimiento adverso, sino que con frecuencia va degradándose paulatinamente'.
Para la responsable de Burson-Marsteller España, Carmen Varela, la lección aprendida de este nuevo estudio es que las compañías 'deben cuidar sus asuntos internos tanto como cuidan los externos'. 'Todo lo que pasa internamente, asegura Valera, puede tener un efecto inmediato e importantes consecuencias en otros ámbitos'.
'La inversión por parte de las compañías en la creación de un marca externa, es una pérdida de recursos de valor cuando la propia empresa no vive la marca y no hay muestras de signos de salud interna en la compañía', añade Varela. Para asegurar una marca y una reputación corporativa fuerte, 'es crítico realizar un buen enfoque', coincide la presidenta de Burson-Marsteller Europa, Heidi Sinclair.

Remedios preventivos y mejores prácticas
Además de revelar los síntomas de alarma del debilitamiento de la reputación, 'Cómo curar el mal empresarial' propone remedios directos y eficaces para los retos organizativos más acuciantes y mejores prácticas para abordar las amenazas que acechan la reputación.  Por ejemplo, antes de que los altos directivos abandonen la empresa repentinamente, las compañías 'deben mantener una coherencia en su liderazgo, actualizando con frecuencia los planes de sucesión'.

Otro desafío, apunta el estudio, se refiere a cómo reaccionar cuando la celebridad del director o presidente de la firma prevalece por encima de su credibilidad. 'Cómo curar el mal empresarial' sugiere promover la idea de que el grupo formado por los directivos constituye 'un verdadero equipo', tal como hizo el presidente y responsable de Office Depot, Steve Odland, cuando anunció que un Comité Ejecutivo de nueve miembros y un grupo directivo formado por otros cien planificarían colectivamente la estrategia, visión y valores de la compañía.

'Los líderes deben tomarse tiempo para interpretar lo que indican estos síntomas', señala Gaines-Ross. 'Todos resultamos afectados cuando una empresa fracasa, los empleados pierden sus puestos de trabajo, la directiva cambia, cae el precio de las acciones y la incertidumbre mina el progreso', afirma, pero 'actuando ante la primera aparición de estos síntomas de alarma, los líderes pueden evitar que una reputación corporativa imperfecta provoque su desmoronamiento definitivo'.

Burson-Marsteller lleva realizando este estudio de referencia sobre los directivos y la reputación corporativa desde 1997. La edición de este año se llevó a cabo en 65 países junto con la Economist Intelligence Unit (EIU) entre los meses de mayo y julio de 2005. En él participaron 685 responsables de empresas, altos cargos ejecutivos, analistas financieros, medios de comunicación y cargos gubernamentales.

Aproximadamente un tercio de los encuestados procedía de Norteamérica (26%), Europa (32%), Asia Pacífico (32%) y una décima parte de Latinoamérica (10%). Los participantes fueron seleccionados de una muestra de 19 sectores.
Fuente Europa Press, Marzo de 2006

   La RSE influye cada vez más en los Consumidores e Inversores 

Un informe presentado recientemente en Los Ángeles dio a conocer que la reputación ética corporativa tiene mucho peso a la hora de tomar la decisión de compra de los norteamericanos; sin embargo, las faltas de moralidad en el ámbito de trabajo ponen en riesgo esa buena reputación. La investigación fue realizada por LRN demostró que el 50% de los norteamericanos que tiene acciones en forma independiente en algún momento decidió no invertir en una empresa por creer que su ética es dudosa.
La investigación llevada a cabo por LRN demostró que el 50% de los norteamericanos que tiene acciones en forma independiente en algún momento decidió no invertir en una empresa por creer que su ética es dudosa. Siete de cada 10 dejaron de adquirir productos de alguna empresa por la misma razón.
En ambos casos, tanto para quienes invierten acciones como los consumidores a la hora de elegir productos, tienden a inclinarse por aquellas empresas que cuentan con una reputación positiva, más allá de los precios. Con respecto a esto hubo diferencias a nivel de edad y género: mientras que el 23% de los menores de 35 años dijo que invertiría en una empresa aunque haya tenido irregularidades en su desempeño ético, la cifra baja al 12% en los mayores de 35 años. Entre los que invertirían más allá de la performance el 19% son varones y el 11% mujeres.
Por otra parte, el 48% de los empleados encuestados confesaron haber enfrentado situaciones en las que tuvieron que elegir entre lo que pensaban era lo correcto y lo que sus jefes esperaban que hicieran. Ante esta situación el 77% pidió consejo a terceros (la mayoría a supervisores, colegas y familiares). De éstos, finalmente, casi el 50% hizo lo que inicialmente sentía estaba bien, mientras que el 10% siguió las indicaciones de su jefe.

Dov Seidman, CEO y Chairman de LRN, da 4 sugerencias para ayudar a los ejecutivos a promover la ética en sus culturas corporativas:

1. Centrarse en el cómo y no solo en el qué se hace. Cada vez más, las empresas se diferencian no sólo por los productos que ofrecen, sino por los procesos que dan lugar a esos resultados. Esto incluye el cómo producen, cómo venden, cómo hacen alianzas… y más también.

2. Asegurar el liderazgo ético en todos los niveles de la empresa. Un estudio llevado a cabo por Walker Information el año pasado reveló que sólo el 58% por de los empleados podía afirmar que sus superiores eran éticos. Es importante comprender que actuar éticamente es una responsabilidad de todos los que integran, de manera directa e indirecta, la organización.

3.Sistematizar el esfuerzo. Esto implica no sólo definir estándares de conducta, sino también aplicarlos, monitorearlos, evaluarlos y modificarlos si es necesario. Además, se estima que el 69% de las empresas norteamericanas dan capacitación a sus empleados sobre cómo se espera que actúen.

4.Sacar ventaja de la tecnología para asegurar eficiencia y eficacia. Las nuevas tecnologías permiten controlar mejor y en tiempo real lo que ocurre en la empresa, además de permitir diagnosticar mejor el tipo de gobierno corporativo, los riesgos y los esfuerzos necesarios para mejorar.
Fuente ComunicaRSE, Marzo de 2006

  Cuando el prestigio corre peligro

Un estudio detectó que el 81% de los hombres de negocios está preocupado por la reputación de sus empresas. En qué se nota el declive de las compañías.
De acuerdo con un estudio sobre Reputación Corporativa realizado por Burson Marsteller junto con el Economist Intelligence Unit (EIU), el 81% de las personas influyentes en los negocios reportan hoy mayores amenazas a la Reputación Corporativa que hace dos años. Este trabajo también indica que las organizaciones presentan claras señales de alerta cuando su reputación se encuentra en declive.

Los líderes de negocios encuestados de todo el mundo -América del norte, Europa, Asia Pacífico y América Latina- también están de acuerdo con el orden y magnitud de estas señales que indican una caída en la reputación. En la guía en esta investigación, Cures for the Company Blues, se revelan estas señales tempranas de alerta a las que los líderes deben estar atentos.

El nuevo estudio conocido como CEO Capital 2005 fue realizado en 65 países entre mayo y julio de 2005. La investigación incluyó a 685 decisores de negocios – directores ejecutivos, ejecutivos senior, analistas financieros, medios de negocios y oficiales de gobierno–. Los encuestados provenían de Norte américa (26%), Europa (32%), Asia Pacífico (32%) y de América latina (10%).Los participantes provenían de 19 industrias diferentes.

"Una excelente reputación no se construye de la noche a la mañana y tampoco es el resultado de la buena suerte", afirmó Leslie Gaines-Ross, presidente de Conocimiento e Investigación en BM a nivel mundial. "La reputación se planea cuidadosamente, se nutre y se maneja como el activo esencial que es. De la misma manera, la reputación no se destruye con un hecho adverso: se va deteriorando gradualmente."

"La lección es que las compañías deben enfocar sus esfuerzos internamente con el mismo cuidado con el que lo hacen a nivel externo", afirmó Mark Penn, presidente de Burson-Marsteller a nivel mundial. "Lo que ocurre dentro de una compañía puede tener un gran efecto en todas las esferas".

Remedios.
Además de revelar las señales de alerta de una caída en la reputación, Cures for the Company Blues propone remedios concretos y efectivos para los retos organizacionales más urgentes y las mejores prácticas para aplicarlas a las amenazas con relación a la reputación. Por ejemplo, antes de que altos ejecutivos se marchen de un momento a otro, las compañías pueden mantener una consistencia en el liderazgo al tener planes de sucesión que sean actualizados con frecuencia.
Tal es el caso de una compañía que forma parte de las 500 empresas listadas por la revista Fortune y que fue capaz de anunciar rápidamente la llegada de un nuevo director ejecutivo luego de que dos directores ejecutivos fallecieran repentinamente en el período de un año.
Un desafío adicional consiste en saber cómo responder cuando el Director Ejecutivo como celebridad (CEO Celebrity) reemplaza al Director Ejecutivo como fuente de credibilidad. La guía sugiere promover la Oficina Ejecutiva (C Suite) como un equipo, tal como lo hizo el Presidente y Director Ejecutivo de Office Depot Steve Odland cuando anunció que un Comité Ejecutivo compuesto de nueve miembros y una coalición global de directores compuesta de 100 miembros planearían de manera colectiva la estrategia, visión y valores de la compañía.
"Los líderes tienen que tomarse el tiempo de observar lo que estas señales de alerta les están diciendo", afirmó Gaines-Ross. "Todos salimos afectados cuando las compañías fallan: los empleados pierden su trabajo, los altos mandos renuncian, los precios de las acciones caen y la incertidumbre impide que haya progreso. Al actuar cuando estas señales surgen –agregó–, los líderes pueden evitar las consecuencias de una oscura reputación corporativa".
Fuente - Fortuna, Edición del 24 de abril de 2006 / Año II N° 151

   El fin de los “Celebrity CEOs”

La función del máximo directivo de una empresa cambió radicalmente en los últimos cuatro años. Terminó la era de los ejecutivos estrella en base a excelentes performances financieras ... En las últimas décadas, los CEOs y presidentes de compañías cubrían tapas de revistas y hasta eran noticias en la televisión.  Pero en los últimos cuatro años se produjo un cambio en el paradigma de los negocios. La exposición de los altos ejecutivos luego de los escándalos financieros de Tyco, Worldcom, Enron, Ahold y Parmalat, entre otros, dio cierre a la era de los “Celebrity CEOS”.
Esta crisis, que dañó la reputación de esas compañías, dio origen en todo el mundo a nuevas regulaciones, como la ley Sarbanes-Oxley en Estados Unidos.  ... dejaron grandes enseñanzas para quienes hoy ocupan los sillones de la presidencia en las compañías.

La necesidad de comunicar se ha transformado en un imperativo insoslayable a la unción del CEO. Es su propia reputación la que también compone reputación de la compañía que dirige y es su responsabilidad asegurar que ésta sea positiva.
Actualmente el CEO debe comunicar lo que sucede en su empresa y no exclusivamente la performance financiera. Asuntos como la Responsabilidad Social Corporativa, la innovación y el desarrollo, las políticas de recursos humanos, la gestión del medio ambiente, y el liderazgo de pensamiento pueden ocupar hasta el 50% de la agenda del número uno de la compañía.
- La necesidad de comunicar también es exigida por los inversores.
En mercados sofisticados como el de Londres, desde 1999 opera el Dow Jones Sustainability Index, un índice de compañías que operan bajo imperativos de sustentabilidad. Para poder estar en el índice, las empresas deben aprobar un due diligence acerca de cómo desarrollan sus negocios. El Dow Jones Sustaintability Index cuenta con compañías de industrias tan diversas como Roche, Adidas, Merrill Lynch y L’Oreal. La Argentina no se encuentra representada, pero Brasil lidera la región con tres corporaciones inscriptas: Banco Itau, Companhia Energetia de Minas Gerais e Itausa-Investimentos Itau.

Sofisticación ¿o estrategia?
Es que los inversores se han vuelto más sofisticados y exigen transparencia en la gestión de las compañías; quieren saber acerca de su compromiso con las comunidades donde operan esas empresas, las políticas de retención de talentos y otros activos blandos que históricamente eran relegados. La tendencia indica que estos factores que generan valor a la compañía tienen un impacto directo sobre su valor accionario.
- De acuerdo con una encuesta a 190 gestoras de fondos regidos por criterios éticos y de responsabilidad serán un componente común en la corriente dominante de los procesos de inversión.
Las corporaciones que comunican eficazmente sus logros y desarrollos son más proclives a generar mejores resultados en términos de facturación, y se posicionan competitivamente para fusiones y adquisiciones.
El CEO es quien debe comunicar a sus diferentes integrantes la estrategia de la empresa y cómo cada uno de ellos es parte de esa estrategia. El compromiso de los empleados con la compañía es fundamental para el éxito del negocio. El CEO es quien mejor puede generar ese compromiso a través de una comunicación sostenida y abierta, donde los empleados sean protagonistas de los objetivos de negocios.

Poco creíble
Según el Edelman Trust Barometer2005, un estudio anual que mide las actitudes de 1.500 líderes de opinión de todo el mundo, el CEO es una de las figuras con menor credibilidad cuando se forman opiniones acerca de una empresa.
Esto se debe principalmente a que los CEOs históricamente se han dirigido exclusivamente a los inversionistas y evitaron asumir un rol de liderazgo en temas de interés público.  Ellos deben interactuar con las comunidades, generar un compromiso directo para obtener el apoyo de los diferentes actores que permitan desarrollar el negocio sostenidamente en el tiempo como las ONGs, que, según el Edelman Trust Barometer, son la institución con mayor credibilidad entre los líderes de opinión.
Los CEOs han pasado de ser omnipresentes a un ostracismo negativo. Es fundamental reconstruir la confianza en su rol para mejorar el negocio. El Edelman Trust Barometer 2005 señaló que a pesar de los escándalos financieros de los últimos años, las compañías siguen siendo la segunda institución con mayor credibilidad, luego a las organizaciones no gubernamentales.

En Argentina
El mundo corporativo en la Argentina lamentablemente está atrasado en ese sentido. Son muy pocos los CEOs de empresas argentinas o multinacionales operando en el país que tienen voz y generan liderazgo dentro y fuera de sus organizaciones.
Muchas compañías continúan en un lugar de silencio, guiándose por los tradicionales indicadores de éxito, sin comprender que si bien hasta ahora han alcanzado los objetivos económicos, las expectativas que tienen los diversos stakeholders son mayores, y están siendo ignorados. En términos de sustentabilidad del éxito del negocio, estas empresas se encuentran n un lugar vulnerable.
Para las operaciones locales de compañías globales, la visibilidad dentro de sus organizaciones suele ser muy baja debido a que la facturación se concentra en mercados más desarrollados, como Estados Unidos y Europa, últimamente Asia como región con la mayor tasa de crecimiento, donde también el éxito es acompañado por un manejo extenso de la Reputación Corporativa.
- Dadas las indicaciones de desarrollo que presentó América Latina en los últimos años, las construcción de Reputación Corporativa es una excelente oportunidad para generar mayor visibilidad del liderazgo en los mercados latinos, permitiendo un mejor posicionamiento para capitalizar cuando la economía regional consolide en el tiempo un crecimiento sostenido.
- Para las compañías de capital argentino también resulta fundamental la inversión en su reputación en un mercado global donde los estándares son los de las economías desarrolladas, en el que este concepto forma parte del corazón de cualquier corporación. Hacer negocios internacionales exige comprobar el track record de la empresa en materia de reputación. Nadie quiere asociar su organización a otra con una reputación dudosa o desconocida.
En el centro de una compañía exitosa se encuentra una management fuerte y sólido. La credibilidad y reputación del management senior de una empresa puede generar valor accionario o destruirlo.

Una sólida Reputación Corporativa se construye por una comunicación continua y fluida con los stakeholders, incluyendo a los empleados, medios, inversores, consumidores, entes reguladores, el sector académico y proveedores/distribuidores.
El tradicional acercamiento que sólo escucha las demandas de la comunidad financiera, está obviando la complejidad actual de los negocios. Algunos temas requieren del liderazgo personal del CEO, de alianzas con ONG’s y de un horizonte de largo plazo.  El mensaje para los CEOS es que un correcto manejo de la Reputación Corporativa requiere del compromiso en los temas diarios y una voz fuerte que asegure que los intereses de la compañía sean atendidos correctamente.
Fuente: Revista Fortuna, 8/8/05